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2017新版人力资源管理师二级课后习题答案


第一章 人力资源规划
1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类,以及企业组织结构设计程序和方法。
(1)简述企业组织结构设计的基本原理:组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则:①任务 与目标原则,企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务;②专业分工和协作的原则;③有效管理幅度原则;④集权 与分权相结合的原则;⑤稳定性和适应性相结合的原则。 (2)新型组织结构模式的种类:①超事业部制(又称执行部制);②矩阵制;③多维立体组织;④模拟分权组织;⑤流程型组织;⑥网络型 组织。 (3)企业组织结构设计程序和方法:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤,是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成, 包括企业的经营和管理职能的设计。 组织职能设计程序:①职能分析;②职能调整;③职能分解。 组织职能设计方法:基本职能设计:根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素,确定特定企业应具备的基本职能。 关键职能设计:根据组织职能的重要性程度,在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、 质量安全、成本控制、资源开发等内容。 组织部门的设计程序:企业组织职能设计是组织部门设计的依据,部门设计是企业组织设计的主要部分。部门纵向结构的设计;部门的横向 结构设计;企业各个管理和业务部门的组合方式。
2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序,以及组织结构整合方法。
(1)简述企业战略与组织结构的关系:①组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。②有关企业发展阶段的研究可以从 另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系(增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略)③战略前导性与结构滞后性 (企业战略的变化快于组织结构的变化)。总之,企业发展战略决定了组织结构的不同形式。 (2)企业组织结构变革的程序:①组织结构诊断: A.组织结构调查:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 B.组织结构分析:内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;哪些是决定企业经营的关键性职能;分析各种职能的性质及类别。 C.组织决策分析:决策影响的时间;决策对各种能的影响面;决策者所需具备的能力;决策的性质。 D.组织关系分析:分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系;要求别人给与何种配合和服务;它应对别的单位提供什么样的协助和服务。 ②实施结构变革:A.企业组织结构变革的征兆:企业经营业绩下降;组织结构本身病症的显露;员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议 减少,旷工率、病假率、离职率增高等。 B.企业组织结构变革的方式:改良式变革;爆破式变革;计划式变革。 C.排除组织结构变革的阻力:让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;大力推行与组织变 革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位;大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组 织方面减少变革的阻力。 ③企业组织结构评价:对变革后的组织结构进行分析,考察组织变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者,修正变革方案, 并为以后的调整和变革做好准备。 (3)组织结构整合方法(过程): ①拟定目标阶段:组织设计人员预先制定出组织的目标,以使结构分化有所遵循。 ②规划阶段:通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。 ③互动阶段:执行规划。 ④控制阶段:当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行有效控制,以保证目标和规划的最终实现。
3.简述工作岗位设计的基本原则和内容、工作岗位设计的基本方法,以及岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。
(1)工作岗位设计的基本原则:①明确任务目标的原则;②合理分工协作的原则;③责权利相对应的原则。 (2)工作岗位设计的内容:①岗位工作扩大化与丰富化;②岗位工作的满负荷;③岗位的工时工作制;④劳动环境的优化。 (3)工作岗位设计的基本方法:①传统的方法研究技术:A.程序分析:作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人 程序图;
B.动作研究:人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计。 ②现代工效学的方法:通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合,使设计出来“人-机-环境”系统更能适合人的生理、心里等特
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点,达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业,不断提高生产或工作效率的目的。 ③其他可以借鉴的方法:工业工程,研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统,进行设计、改善和设置。其功能具体表现为规 划、设计、评价和创新四个方面。 (4)岗位工作扩大化与丰富化的设计方法: 1、岗位宽度扩大法:延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责。 2、岗位深度扩大法:岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计。
4.简述企业人力资源规划的内容、作用和制定原则,制定人力资源规划的程序和步骤。
(1)企业人力资源规划的内容:①狭义:特指企业人员规划。主要有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。 ②广义:泛指各种类型的人力资源规划。包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源计划(劳动组织计 划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划)。 (2)企业人力资源规划的作用:①满足企业总体战略发展的要求;②促进企业人力资源管理的开展;③协调人力资源管理的各项计划。 ④提高企业人力资源的利用效率;⑤使组织和个人发展目标相一致。 (3)制定企业人员规划基本原则:①确保人力资源需求的原则;②与内外环境相适应的原则;③与战略目标相适应的原则;④保持适度流动 性的原则。 (4)制定人力资源规划的程序和步骤:人力资源需求预测,人力资源供给预测,供需综合平衡。 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策经营环境的各种信息。 2、根据企业或部门实际情况确定其他人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行 预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 5、 人员规划的评价与修正。
5.简述人力资源预测的概念、内容、作用和局限性,人力资源需求预测的影响因素、预测的程序和方法。
(1)人力资源预测的概念:人员预测包括需求预测与供给预测,以及二者的平衡。人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组 合,他是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算。企业人员的供给预测是指企业根据既定的目标对未 来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 (2)人力资源预测的内容:①企业人力资源需求预测;②企业人力资源存量与增量预测;③企业人力资源结构预测;④企业特种人力资源预 测。 (3)人力资源预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企 业的竞争优势。主要表现在两个方面: ①对组织方面的贡献:A.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。B.提高组织的竞争力。 ②对人力资源管理的贡献:A.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。B.有助于调动员工的积极性。 (4)人力资源预测局限性:①环境可能与预期的情况不同;②企业内部的抵制;③预测的代价高昂;④知识水平的限制。 (5)人力资源需求预测的影响因素:①顾客的需求变化(市场需求);②生产需求(或企业总产值);③劳动力成本趋势(工资状况); ④劳动生产率的变化趋势;⑤追加培训的需求;⑥每个工种员工的移动情况;⑦员工的出勤率。⑧政府的方针政策影响;⑨工作小时的变化; ⑩退休年龄的变化;?社会安全福利保障。 (6)人力资源需求预测的程序和方法:①准备阶段:A.构建人力资源需求预测系统;B.人员预测环境与影响因素分析:SWOT 分析法、竞争五 要素分析法;C.岗位分类:如专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员;D.资料采集与初步处理:数据的采集、数据的初步处理; ②预测阶段:A.根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。B.进行人力资源盘点,对现有人员缺编、超编以及是否符合 任职资格条件进行统计分析。C.将上述统计结果与部门主管进行讨论,修正并得出的统计结果,即得出现实的人力资源需求量。 D.可以根据 历史数据,对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。E.根据企业发展战略规划,以及工作任务量总体的增 长情况,确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量,得出未来人力资源需求量。 F.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人 力资源需求总量进行综合平衡和测算,得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。
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6.简述人力资源预测的原理、技术路线,以及人力资源预测的定性定量方法。
(1)简述人力资源预测的原理:惯性原理、相关性原理、相似性原理。 (2)人力资源预测的技术路线:①对象指标:对象指标是指人力资源需求预测的对象,可以是总量需求预测指标,也可以是结构需求预测指 标。②依据指标:依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 (3)人力资源预测的定性方法:①经验预测法;②描述法;③德尔菲法。 (4)人力资源预测的定量方法:①转换比率法;②人员比率法;③趋势外推法;④回归分析法;⑤经济计量模型法;⑥灰色预测模型法;⑦ 生产模型法;⑧马尔可夫分析法;⑨定员定额分析法;⑩计算机模拟法。
7.简述企业人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法。
(1)企业人力资源需求总量预测:①趋势外推法(定性分析、函数拟合、模型筛选);②回归分析法;③运用灰色预测理论进行预测;④利 用模型预测。 (2)企业专门技能人员总量预测:①企业劳动定员定额分析(定性分析、采用劳动效率定员法进行预测);②回归分析。 (3)企业专业技术人员总量预测:p81 (4)企业经营管理人员总量预测:P82
8.简述人力资源需求结构预测的基本方法。
(1)企业专门技能人员结构预测:对专门技能人员而言,在企业技术水平相对稳定的情况下,不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。① 相关分析(SPSS);②回归分析。 (2)企业经营管理人员结构预测:对经营管理人员而言,若没有发生企业组织结构的变革,其人员数量与基层人员(如专门技能人员、销售 人员、后勤人员等)呈稳定的比例关系;若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革,其人员分类结构(如战略管理者、运营管理者、社会 化服务管理者等)较为稳定;若社会的文化水平提高速度较平稳,其人员学历结构较为稳定;若社会生活水平和生活节奏保持稳定,则其人 员的年龄结构较为稳定。
9.简述企业人力资源供给预测的内容、程序和基本方法。
(1)企业人力资源供给预测的内容:①内部供给预测:企业人力资源需求的满足,应优先考虑内部人力资源供给,供给量必须考虑自然流失、 内部流动、跳槽等。②外部供给预测:影响因素:地域性因素、人口政策及人口现状、劳动市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、 户籍制度。主要渠道:大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员、流动人员、其他组织在职人员。 (5 月已考)(2)企业人力资源供给预测的程序/步骤:①对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。 ②分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。 ③向各部门的主观人员了解将来可能出现的人事调整状况。 ④将上诉的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。 ⑤分析影响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 ⑥将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。 (3)企业人力资源供给预测的方法/内部供给预测方法:①人力资源信息库:通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟 信息库。分为技能清单和管理才能清单。 ②管理人员接替模型:通过应用管理人员解题模型进行预测,能比较直观的反映各类管理人员的变动情况,便于企业进行分析,做好相应工 作。 ③ 马尔可夫模型:是分析组织人员流动的典型矩阵模型。通过发现人事变动的规律,推测组织在未来的人员供给情况。
10.简述企业人员的供给与需求平衡的基本内容和基本方法。
(1)企业人员的供给与需求平衡的基本内容:企业人力资源供求关系有三种情况:1.人力资源供求平衡:极少见,即使总量平衡,层次、结 构也会不平衡。 2.企业人力资源供不应求:①将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 ②若高技术人员短缺,应拟定培训和晋升计划,内部无法满足要求时,拟定外部招聘计划。 ③若短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,可根据《劳动法》等有关法规适当延时加报酬。 ④提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。
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⑤制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。⑥制定聘用全日制临时用工计划。 3.企业人力资源供大于求:①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;②合并和关闭某些臃肿的机构; ③鼓励提前退休或内退;④提高员工整体素质;⑤加强培训工作;⑥减少员工的工作时间,随之降低工资水平;⑦采用由多个员工分担以前 只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资。
11.分析人力资源管理制度体系的特点与构成。
(1)人力资源管理制度体系的特点:①企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能:录用、保持、发展、考评、调整。 ②企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。 (2)人力资源管理制度体系的构成:①劳动人事基础管理方面的制度:组织机构和设置调整的规定;工作岗位分析与评价工作的规定;岗位 设置和人员费用预算的规定;对内对外人员招聘的规定(含合同管理);员工绩效管理(目标管理)的规定;人员培训与开发的规定;薪酬福 利规定(含社保);劳动保护用品与安全事故处理的规定;其他方面的规定。 ②对员工管理的制度:工作时间如加班、轮班、不定时工作的规定;考勤规定;休假规定;年休假的规定;女工劳动保护与计划生育规定; 员工奖惩规定;员工差旅费管理规定;员工佩戴胸卡的规定;员工因私出境规定;员工内部沟通渠道的规定;员工合理化建议的规定;员工 越级投诉的规定;其他有关规定如员工满意度调查的规定等。
12.简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。
(1)制定人力资源管理制度的原则:①将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展,这是企业人力资源管理制度规划 的基本原则。 ②从企业内外部环境和条件出发,建立适合企业特点的人力资源管理制度体系,使之更加充满活力。 ③企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时,有所创新,有所前进。 ④企业人力资源管理制度规划与创新,必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。 ⑤企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。 ⑥必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理,保持企业人力资源管理制度规划的动态性。 (2)制定人力资源管理制度的要求:①从企业具体情况促发。②满足企业的实际需要。③符合法律和道德规范,④注重系统性和配套性。⑤ 保持合理性和先进性。 (3)人力资源管理制度规划的基本步骤:①提出人力资源管理制度草案。②广泛征求意见认真组织讨论。③逐步修改调整充实完善。
第二章 招聘与配置
1.简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
(1)员工素质测评的基本原理:①个体差异原理:员工测评的对象是人的素质,认为人的素质是有差异的,且客观存在。 ②工作差异原理:认为不同的职位具有差异性,首先是工作任务的差异也就是工作内容的差异。 ③人岗匹配原理:人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则,根据个体间不同的素质和要求,将其安排在各自最适合的岗位上,从而做 到人尽其才、物尽其用。包括:工作要求与员工素质相匹配;工作报酬与员工贡献相匹配;各类员工与员工之间相匹配;各类岗位与岗位之 间相匹配。 (2)员工素质测评的类型:①选拔性测评:指以选拔优秀员工为目的的测评。强调测评的区分功能;测评标准刚性强;测评过程强调客观性; 测评指标具有灵活性;结果体现为分数或等级。 ②开发性测评:指以开发员工素质为目的的测评。主要为了摸清情况,了解测评对象在哪些方面有优势和不足,从而为其指出努力方向,为 组织提供开发依据。测评结束后应对测评结果提出开发建议。 ③诊断性测评:是以了解现状或查找根源为目的的测评,例如需求层次调查。特点是:测评内容精细(查找原因)或全面广泛(了解现状)。 结果不公开,有较强的系统性。 ④考核性测评:又称鉴定性测评,是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评,经常穿插在选拔性测评中,特点:概 括性;结果要求有较高的信度与效度。 (3)员工素质测评的主要原则:①客观测评与主观测评相结合:指在素质测评过程中,既要尽量采取客观的测评手段与方法,又不能忽视主 观性综合评定的作用,既要强调客观性,又不能完全追求客观性,要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用,让他们 优势互补而不对立。应具体体现在测评目标体系制定,手段方法选择及评判与解释结果的全过程中。 ②定性测评与定量测评相结合:定性就是采取经验判断与观察的方法,侧重从行为的性质方面对素质进行测评;定量是采取量化方法,侧重 从行为的数量特点方面对素质进行测评。
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③静态测评与动态测评相结合:静态是指被测评者已形成的素质水平的分析评判,不考虑素质前后变化,便于横向比较,可以看清被测评者 之间的相互差异是否达到了某种标准,忽略了原有基础和今后发展趋向。动态是根据素质形成于与发展的过程而不是结果进行素质测评,有 利于了解被测评者素质的实际水平,有利于指导、激发被测评者的进取精神,但缺点是,不同的被测评者的测评结果,不便于相互比较。心 理测验一般是静态的,而评价中心、面试与观察评定具有动态性,两方面要结合。 ④素质测评与绩效测评相结合:素质测评是对一个人的徳、能、识、体的素质的测评,而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效 互为表里,素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实证明。 ⑤分项测评与综合测评相结合:分项是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评,然后将测评结果简单相加。综合测评则是对综合素 质的各个方面进行整体系统的测评。
2.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
(1)员工素质测评量化的主要形式:①一次量化:指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。如违纪次数、出勤频数、身高、体重、产品数 量等。 ②二次量化:指对素质测评的对象进行间接的定量刻画。其对象一般没有明显的数量关系,但具有质量或程度差异。 ③类别量化:把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中,然后每个类别赋予不同的数字。每个对象仅属于一个类别 ④模糊量化:要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中,根据该对象的隶属程度分别赋值。 ⑤顺序量化:先依据某一素质特征或标准,将所有的素质测评对象两两比较排成序列,然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。 ⑥等距量化:不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系,而且要求任何两个素质测评对象间差异相等,然后再次基础 上才给每个测评对象一一赋值。 ⑦比例量化:不但要求素质测评的排列有顺序等距关系,而且还要存在倍数关系。 ⑧当量量化:先选择某一中介变量,把各种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化,对它们进行近似同类同质的量化。 (2)员工素质测评标准体系:①要素:A.标准:从表现形式看:评语短句式、设问提示式、方向指示式。从测评指标操作方式分:测定式和 评定式;B.标度:量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等;C.标记:对应不同标度(范围、强度和频率)的符号表示。通常字母(ABC)、 汉字(甲乙丙)、数字(123); ②构成:A.横向结构:结构性要素(身体素质、心理素质)、行为环境要素、工作绩效要素。 B.纵向结构:测评内容、测评目标、测评指标、测评指标设计原则(与测评对象同质原则、可测性原则、普遍性原则、独立性原则、完备性 原则、结构性原则) ③类型:A.效标参照性标准体系:一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释,如飞行员选拔标准来自对飞机驾驶工作本身的直接描述。
B.常模参照性指标体系:与测评课题直接相关。国家公务员的选拔标准属于此类。
3.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
(1)品德测评:①FRC 品德测评法:是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。借助计算机分析技术,从个体品德结构要素中确定 一些基本要素,再从基本要素中选择一些表征行为或事实,然后要求被测者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。报告方式可以是 个别谈话或集体问卷。 ②问卷法:是一种实用、方便、高效的方法。代表有卡特尔 16 因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏打多相个性问卷 ③投射技术:测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。 (2)知识测评:是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测评与评定。布卢姆的“教育认知目标分类学”把认知目标分为六个层次: 记忆、理解、应用、分析、综合、评价。我国专家结合实践,提出了三个层次:记忆、理解、应用。 (3)能力测评:①一般能力测评:即智力测验。按照测验方式不同,分为个别智力测验和团体智力测验。 ②特殊能力测评:主要对于某行业、组织与岗位特定能力的测评,包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评 ③创造能力测评:在人才选拔尤其是选拔高层管理人才和技术型人才时,创新能力的高低是非常重要的考虑因素。 ④学习能力测评:在现在这个瞬息万变的时代,知识的更新速度极快,只有具有良好的学习能力,才能跟上时代的步伐,不被时代所抛弃。 测评的方式有心理测验、面试、情境测验等,最简单有效的是心理测验,具体的应用形式是笔试。
4.简述构建测评标准体系以及素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤。
(1)测评标准体系构建的步骤:需解决两个问题:①对需要测评的人员素质的要素进行分解;②将每一个要素用规范化的行为特征或表征进 行描述与规定。
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步骤:①明确测评的客体与目的:以一定的测评客体为对象,以一定的测评目的为依据。 ②确定测评的项目或参考因素:A.工作目标因素分析法。B.工作内容因素分析法。C.工作行为特征分析法。 ③确定素质测评标准体系的结构:在测评内容标准化的过程中,工作分析是按一定的层次进行的,作为工作分析结果的素质测评标准体系, 也具有一定得层次结构。 ④筛选与表述测评指标:对每一个素质测评指标都必须认真分析研究,界定其内涵和外延,并给以清楚、准确的表达,使测评者、被测评者 以及第三者均能明确测评指标的含义。 ⑤确定测评指标权重:德尔菲法、主观经验法、层次分析法。 ⑥规定测评指标的计量方法:人才素质测评指标的量化,除了上面的权数分配外,还有对各测评指标的计量问题。任何一个测评指标的计量 均由两个因素决定。一是计量等级及对应的分数;二是计量的规则和标准。 ⑦试测或完善素质测评标准体系:在素质测评标准体系实施之前,必须在一定范围内试测,同时对整个标准体系进行分析、论证、检验并不 断修正,进一步充实与完善。 (2)员工素质测评的准备:①收集必要的资料。②组织强有力的测评小组。③测评方案的制定 (3)员工素质测评的实施:①测评前的动员。②测评时间和环境的选择。③测评操作程序 (4)员工素质测评结果调整:①引起测评结果误差的原因:测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人 员训练不足。②测评结果处理的常用分析方法:集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。 ③测评数据处理:绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。 (5)员工素质测评的综合分析:综合分析测评结果:测评结果的描述(数字描述、文字描述-基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)、 员工分类(调查分类标准和数学分类标准)、测评结果分析方法(要素分析法、综合分析法、曲线分析法)。
5.简述应聘笔试的概念、种类,笔试设计与应用的程序,应聘笔试试题的设计方法。
(1)应聘笔试的概念:笔试亦称纸笔测试,或纸笔测试法,广义:以书面形式测量、考核应试者的知识水平、分析力、判断力、想象力、记 忆力及文字表达、逻辑推理等能力的重要工具,它的应用范围十分广泛。狭义:指对应试者知识水平的测量和检验。 (2)应聘笔试的种类:分为两大类,①技术性笔试:主要针对技术、研发型岗位人员招聘设计的。题目主要设计岗位需要解决的技术性问题, 业性较强。 ②非技术性笔试:测试应聘者知识水平、能力素质的通用形式,对应聘者的专业背景要求相对宽松。 (3)应聘笔试设计与应用的程序:①成立考务小组;②制定笔试计划;③设计笔试试题;④监控笔试过程;⑤笔试阅卷平分;⑥笔试结果运 用。 (4)应聘笔试试题的设计方法:根据企业计划招聘岗位的要求,明确笔试的目的,确定需要测试的主要内容和指标,并以此为基础确定试题 的内容、项目、类型、难易程度、体量、计分方法、标准答案或参考答案等。 ①客观题:A.选择题的设计:由题干和选项构成,分为单选题和多选题,多选题难度相对大。答案固定,批阅统计容易。
B.填空题的设计:由未完成的陈述句构成,要求考生填写关键词。旨在考察应聘者对知识的认知和记忆。答案唯一。 ②主观题:答案往往是开放性、非唯一的,给应聘者很大的自由度,能够看出应聘者的综合能力和思维深度。形式有简答题、论述题、作文 题、案例分析题、方案设计题等。 A.简答题的设计:针对某一明确的知识点进行发问,答案比较明确。可以考察对知识点的理解,题目编制容易,容易批阅 B.论述题的设计:要求应聘者对某一个现象或者问题进行深入分析,并能够有说服力地说明自己的观点。
6.说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序,常见问题与实施技巧。
(1)面试的内涵/概念:指在特定的时间和地点,由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过 程。通过面试可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。主要用于员工的终选阶段,也可用于初选和中选。 (2)面试的类型:①根据面试的标准化程度:结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 ②根据面试实施的方式:单独面试、小组面试。 ③根据面试的进程:一次性面试、分阶段面试。 ④根据面试题目的内容:情景性面试、经验性面试。 (3)面试的发展趋势:①面试形式丰富多样;②结构化面试成为面试的主流;③提问的弹性化;④面试测评的内容不断扩展;⑤面试考官的 专业化;⑥面试的理论和方法不断发展。 (4)面试的基本程序:①面试准备阶段:A.制定面试指南:组建面试团队、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法
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B.准备面试问题:确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题 C.评估方式确定:确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表 D.培训面试考官:包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等 ②面试实施阶段:A.关系建立阶段。B.导入阶段。C.核心阶段。D.确认阶段。E.结束阶段 ③面试总结阶段:A.综合面试结果:综合评价、面试结论。 B.面试结果反馈:了解双方更具体的要求、关于合同的签订、对未被录用者的信息反馈。 C.面试结果的存档:这些资料体现了公司对新员工的首次全面性的评价,是对新员工系统考评的开始 ④面试评价阶段:面试结束后,应回顾整个面试过程,总结经验,为下一次的面试设计做准备。 (5)面试中的常见问题:①面试目的不明确;②面试标准不具体;③面试缺乏系统性;④面试问题设计不合理;⑤面试考官的偏见。 (6)面试的实施技巧:①充分准备;②灵活提问;③多听少说;④善于提取要点;⑤进行阶段性总结;⑥排除各种干扰;⑦不要带有个人偏 见;⑧在倾听的同时注意思考;⑨注意肢体语言沟通。
7.简述结构化面试的实施程序和开发方法。
(1)结构化面试的实施程序/步骤:①构建选拔性素质模型:A.组建测评小组,包括公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在 部门的主管、招聘岗位的资深任职者,并对测评小组进行培训。 B.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 C.对测验样本进行人格测验,总结各个被测验人员的素质特征。 D.将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表。 E.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级。 ②设计结构化面试提纲:A.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每个选拔性素质就是一个测评指标。 B.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷。 C.将问卷发放给该岗位的部分员工,进行预先测试,检验其有效性。 D.编写结构化面试大纲。 ③制定评分标准及等级评分表:以测评指标的等级为横坐标,以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点,给指标的各个等级赋予 相应的分数,分数越趋于零,候选人与岗位拟合的越好。 ④培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度:A.要求面试考官具有相关的专业知识,了解组织状况和岗位要求,清楚每一个测评 指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。B.要求面试考官有丰富的社会工作经验,善于观察,能客观的记录应聘者在面试过程中的各 种反应,把握应聘者的特征。C.要求面试官掌握相关的员工测评技术,能熟练运用各种面试技巧,随机应变,把握面试的发展方向,不让应 聘者偏离测评指标,有效的控制面试局面。D.要求面试考官具有良好的个人品德和修养,能保持和善、公正,避免评价偏差,遵守打分规则, 确保应聘者机会平等。 ⑤结构化面试及评分:根据应聘者对每一个问题的行为反应,结构化面试考官利用指标等级评分进行评分,评分结果汇总于等级评分表中。 ⑥决策:参照模型指标等级得分情况,对比岗位和候选员工的选拔性素质水平线,为招聘、选拔、安置和晋升进行“人-岗位-组织”匹配的 决策。 (2)结构化面试的开发方法:①测评标准开发(即选拔性素质模型的构建);②结构化面试问题的设计;③评分标准的确定。
8.简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。
(1)行为结构面试的内涵/概念:行为描述面试简称 BD(Behavior Description)面试,是一种特殊的结构化面试,与一般结构化面试的区 别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历, 二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质是:1.用过去的行为预测未来的行为。2.识别关键性的工作要求。3.探测行为样本。 行为描述面试的假设前提:1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2.说和做是截然不同的两码事。 (2)行为结构面试的设计要求/行为描述面试的要素:1.情境,即应聘者经历过的特定工作情境或任务。 2.目标,即应聘者在这情境当中所要达到的目标。3.行动,即应聘者为达到该目标所采取的行动。4.结果,即该行动的结果,包括积极的和 消极的结果,生产性和非生产性的结果。
9.简述招聘决策中的群体决策方法。
(1)群体决策法的定义:指在招聘的最后阶段,组建决策团队,由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分,最后综合各决策
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人员的评价意见,得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。 (2)群体决策法的特点:①决策人员的来源广泛,有企业的高层管理者、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工。这 使得企业能从不同的角度对应聘者进行评价,比较全面,满足了企业选拔综合性人才的要求。 ②决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性。 ③群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性和有效性。 (3)群体决策法的步骤:①建立招聘团队;②实施招聘测试;③做出录用决策。
10.简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。
(1)无领导小组讨论的概念:无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion, LGD)是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的 一组被评人(6-9 人),在规定时间内(约 1 小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或主持 人。通常,被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案,评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被 评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。 (2)无领导小组讨论的类型:①根据讨论的主题有无情境性,分为无情境性讨论、情境性讨论。 ②根据是否给应聘者分配角色,可以分为不定角色的讨论、指定角色的讨论。 (3)无领导小组讨论的原理:无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法,目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”, 把人的素质从里到外大致划分成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分,其中内在素质只能通过外在行为来衡 量。无领导小组讨论是通过被测评者的外在表现来反应其内在素质,如果想要对被测评者做出比较客观的评价,一般取决于以下两个主要因 素:①测评者的知识和经验。②被测评者暴露的外在行为的范围。 (4)无领导小组讨论优缺点:①优点:A.具有生动的人际互动效应。B.能在被评价者之间产生互动。C.讨论过程真实,易于客观评价。 D.被评价人难以掩饰自己的特点。E.测评效率高 ②缺点:A.题目的质量影响测评的质量。B.对评价者和测评标准的要求较高。C.应聘者表现易受同组其他成员影响。D.被评价者的行为仍然 有伪装的可能性。
11.简述无领导小组讨论的操作流程。
(1)前期准备:①编制讨论题目:讨论题目必须具有争论性、题材要大家熟悉,保证人人有感可发,并且题目的内容不会诱发被测评者的防 御心理。 ②设计评分表:包括评分标准及评分范围,重点是确定测评能力指标。应从岗位分析中提取特定的评价指标;评价指标不能太多、太复杂, 通常应将评价指标控制在 10 个以内,否则测评者无法在短时间内准确给出评判;确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数, 然后根据优、良、中、差四等级分配值。 ③编制计时表:用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间,被测评人数为 7 人左右,讨论时间一般控制在一个半小以内(人 数加减则时间也要相应的加减)。 ④对考官的培训:深入理解无领导小组讨论的观察方式和评分方法,必要时要进行模拟评分练习。掌握本次评分规则、各测评指标及评分标 准。 ⑤选定场地:安静、宽敞、明亮等条件,考场布置要得体庄重、朴素大方,不能让人产生压力感,座位无主次之分,123 抽签。 ⑥确定讨论小组:一般 6-9 人。分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组,以利于相互比较,保证相对公平性。 (2)具体实施阶段:①宣读指导语:介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要用规范的指导语言,包括任务、时间、注意事 项; ②讨论阶段:考官读完指导语后一般不做任何发言,对于有的被测评者提出的问题,不涉及讨论内容的要做适当回复。讨论最后必须达成一 致意见,测评者的观察要点为发言内容、发言的形式和特点、发言的影响。 (3)评价与总结:考官按照事先设计好的测评要素和观察点进行评价,最后召开评分讨论会,逐一评价被测评者。 ①讨论过程中,考官应着重评估:参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感。 ②讨论会有两个作用:通过交换意见,测评者可以补充自己观察时的遗漏,对被测评者做出更加全面的评价;若不同测评者对同一被测评者 的评价产生了分歧,他们可以进行成分的讨论。总之,通过评分讨论会可以使测评者对每个被测评者形成一个更加清晰、完整的评价。
12.简述无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程。
(1)无领导小组讨论题目的类型:①开放式问题:答案范围可以很广,没有固定的答案。主要考察被测评者思考的全面性、针对性以及思路
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是否清晰,能否提出新见解,范围广,无固定答案,题目表达简洁,容易出题,但不太容易引起争辩,答案易于趋同。 ②两难式问题:主要考察被测评者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。题目易于引起争论,使被测评者综合发挥自己的能力。编制时 两个选项要有对等性。 ③排序选择型问题:一个问题有若干个被选答案,让被测评者进行排序。主要考察分析问题能力、语言表达能力。题目易于争论,但主题的 内容及各备选答案的设定有一定难度,常以情景模拟形式出题。 ④资源争夺型题目:给被测评者一些有限的资源,每个小组成员地位平等,设法获得更多分配。 主要考察的语言表达能力、分析问题能力、概括和总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力,题目能引起被测评者充分辩论,但出 题难度较大,保证案例之间的均衡性是关键,常被各大企业采用 ⑤实际操作型题目:主要考察被测评者的主动性、合作能力等。题目不易引起争辩,要求题目的可操作性强,同时评价的标准较难把握,对 测评者的要求也较高 (2)无领导小组讨论题目设计原则:①联系工作内容。②难度适中。③具有一定的冲突性。 (5 月已考)(3)无领导小组讨论题目设计的流程:①选择题目类型:结合招聘岗位的特点及该岗位直接上级领导的建议,选择本次无领导小 组讨论的题目类型。 ②编写试题初稿:题目类型确定后开始收集材料、案例,然后进行初稿编写。撰写试题初稿时,注意团队合作和广泛收集材料(与人力资源 部门沟通、与直接上级沟通、查询相关信息)。 ③进行试题复查:初稿设计出后,采用多种方式,通过各种渠道,对试题进行复查,是否有过雷同,以免被事先准备。 ④聘请专家审查:尽量消除题目中常识性错误,减少试测次数。复查内容:题目是否与实际工作相联系,能否考察出被测评者的能力;如果 是资源争夺型或两难式,案例是否能均衡;题目是否需要继续修改、完善。 ⑤组织进行试测:所选员工应和实际目标被测评者有一定的相似性。着重测试题目的难易度和题目的平衡性。 ⑥反馈、修改和完善:收集试测结果及反馈信息,分析参与者和测评者的意见,以及统计分析的结果。 修改完后,如有必要,可进行再次试 测,重新修改,进一步完善题目,直至最终定稿。
13.简述人力资源优化配置的概念、意义和员工个体素质的构成。
(1)人力资源配置的概念:1.从经济学的角度看,人力资源配置是指在多种因素综合作用下,企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。 按照企业员工的工作性质,将其劳动活动分为工艺性劳动、辅助性劳动、技术和管理性劳动。 2.为了提高企业人力资源配置的效益,不仅要从总量上重视人力资源在空间和时间上的优化配置,还要特别关注各类员工数量和结构的优化 配置,处理好企业中各类人员的比例关系,实现企业各类员工的合理布局。 3.①按配置方式分:空间上和时间上的优化配置。②按配置性质分:数量配置和质量配置。③按配置成分:企业人力资源的总量与结构配置。 ④按配置范围:企业人力资源的个体配置和整体配置。 (2)人力资源配置的意义:在企业生产经营的实践活动中,人力资源的合理配置不仅是人力资源管理的起点,也是人力资源管理的归宿,其 最终目标是实现员工与岗位的优化配置,不断提升组织的整体效能。企业人力资源配置效益的高低不仅直接影响到人力资源自身开发的程度, 也影响到其他经济资源合理利用的程度,进而影响到企业各类资源整体配置的效益。 (3)员工个体素质的构成:①年龄。②性别。③体质。④性格。⑤智力。⑥品德。
14.简述员工整体素质结构分析和企业各类人员比例关系分析的方法。
(1)员工整体素质结构分析方法:企业人力资源整体结构是指人力资源系统中,各种不同类型的人力资源配置的方式及其比例关系。具体表 现为以下几种亚结构:①年龄结构合理化。②性别结构合理化。③知识结构合理化。④专业结构合理化。⑤生理心理素质结构合理化。企业 人力结构的合理化是在这些亚结构合理化的基础上形成的。 (2)企业各类人员比例关系分析方法:为了不断提升人力资源配置的质量和效益水平,实现企业各类员工合理搭配、优化组合的目标,应当 采取多种措施和手段,不但要适时地调解员工整体的素质结构,也要处理好以下五种重要人员的比例关系: ①生产人员与非生产人员的比例关系;②生产人员内部的各种比例关系;③企业男女两性员工的比例关系;④技术与管理人员及其内部各类 人员之间的比例关系;⑤其他比例关系。
15.简述人力资源个体与整体优化配置及其配置效率分析的方法。
(1)个体与整体优化配置的方法:①劳动定额配置法:劳动定额是指在一定生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产 品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。劳动定额是以劳动量可以直接计量的生产人员为对象,采用工时定额、产量定额、
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看管定额、服务定额等多种形式。 某工序的员工不能按照工时定额完成生产任务,找出原因,采取以下措施: A.通过技能训练,提高该工序员工的操作水平。 B.进行人员调整,指派具有更高一级操作技能水平员工承担本工序岗位的工作。 C.分解工序操作程序,进行必要调整或改进。 D.改进生产工具,提高生产设备转速。 E.如有必要,可以对整体生产流程进行再设计,优化生产节点或关键工序,修订工序工时定额 ②企业定员配置法:A.按劳动效率定员法;B.按设备定员法;C.按岗位定员法(设备岗位定员、工作岗位定员)D.按比例定员法。E.按组织 机构、职责方位和业务分工定员法。 ③岗位分析配置法:是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所 进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位认识规范的过程。 包括三个步骤:A.在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定,然后再对岗位内在活动的 内容进行系统的分析,即对岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因 素逐一进行比较、分析和描述,并做出必要的总结和概括。B.在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员 工的素质要求,提出本岗位员工所应具备的,注入知识水平、工作经验、道德标准、心里品质、身体状况等方面的资格和条件;C.将上述岗 位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 ④除上述三种传统方法,还出现了新的配置方法:基于员工素质测评的人力资源配置法、基于岗位胜任特征模型的人力资源配置法、以及上 述多种方法有机结合在一起的人力资源综合配置法。 (2)配企业人力资源置效率分析的方法:生产率指标是衡量企业经济效益的一项极其重要的指标,它等于企业生产经营系统的产出与创造这 一产出的各种投入之比。按构成分:单要素生产率、多要素生产率和全要素生产率;按实际投入的资源不同分:劳动生产率、资本生产率、 设备生产率、材料生产率、能源生产率,直接劳动成本生产率和总成本生产率等多种指标。 劳动生产率是企业生产率测定的基本指标,是研究人力资源配置的基本依据之一。 按成果表现形式分:实物劳产率和产值劳产率;按时间单位分:工时劳产率、工日劳产率、月劳产率和年劳产率; 按员工范围分:生产工人劳产率、全员劳产率。 劳动生产率指标可采用正指标和逆指标两种表示方法: ①产量表示法:劳动生产率=实际产品产量(或总产值、净产值)/实际消耗的劳动时间(工时或工日) ②时间表示法:劳动生产率=实际消耗的劳动时间(工时或工日)/实际产品产量(或总产值、净产值) 单位合格产品所消耗的劳动时间越少,说明劳动生产率水平越高,反之越低。 当物理和财力等客观的其他物质因素不变的情况下, 企业员工的产出越多,或者单位产品中活劳动消耗量越少,说明企业人力资源配置的水 平越高,取得的经济效益越好,因此,劳动生产率可以从侧面,反应企业人力资源配置的效益以及被开发利用的程度。
第三章 培训与开发
1.简述企业员工培训规划的概念、培训计划制定的内容和要求,企业员工培训规划设计的基本程序和方法。
(1)企业员工培训规划的概念:作为企业人力资源开发的重要组成部分,员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。 它是在培训需求分析的基础上,从企业总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象和内容, 培训的规模和时间,培训评估的标准,负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 (2)企业员工培训计划制定/规划的内容:①培训的目的。②培训的目标。③培训对象和内容。④培训的范围。⑤培训的规模。⑥培训的时 间。⑦培训的地点。⑧培训的费用。⑨培训的方法。⑩培训的教师。?规划的实施。 (3)企业员工培训规划制定的要求:①系统性。②标准化。③有效性(可靠性、针对性、相关性、高效性)。④普遍性(适应不同的工作任 务、对象、培训需要。) (4)企业员工培训设计的基本程序:①明确培训规划的目的。②获取培训规划的信息。③培训规划的研讨与修正(召开相关专题会议、加强 部门经理间沟通、领导作出决策)。④把握培训规划设计的关键点。⑤撰写培训规划方案(规划背景说明、规划概括说明、制定规划的工作过 程说明、规划信息的陈述和分析、规划目的与预期成效、培训规划实施工作安排与建议。 (5)企业员工培训设计的方法:①制定培训的总体目标。②确定具体项目的子目标。③分配培训资源。④进行综合平衡。
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2.简述企业员工年度培训计划的构成和基本内容,年度培训计划设计的基本程序和主要步骤。
(1)企业员工年度培训计划的构成:①封面模块。②目录模块。③计划概要模块。④主体计划模块。⑤附录模块。 (2)年度培训计划的基本内容:①培训目标。②培训时间和地点。③培训内容与课程。④培训负责人与培训师。⑤培训对象。⑥培训教材及 相关工具。⑦培训形式与培训方法。⑧培训预算。 (3)年度培训计划设计的基本程序:①前期准备:包括上年度培训总结、本年度计划制定工作、培训粘度计划制定动员会、面对各机构或部 门的宣传鼓动等。 ②培训调查与分析研究:包括内部访谈与收集信息、现况分析与策略思考、机制评价、资源评估、培训计划分解、公司高层培训工作意见。 ③年度培训计划的制定:A.培训部门分析组织层面的培训需求,作为年度培训计划的方向。 B.各部门或下属机构根据自身需求情况制定初步的部门级年度培训开发计划,员工需求和部门需求 C.培训部门负责综合所有年度培训计划,并进行评价论证与协调。 D.各部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划。对本部门或机构的年度培训计划做修改,并提交培训管理部门进行备案。 ④年度培训计划的审批以及开展:培训管理部门整合年度培训计划,遵从一定流程,获得审批后,下发各部门或机构进行传导,并督促其完 成年度培训计划的二次修订。 (4)年度培训计划设计的主要步骤:①培训需求的诊断分析: 诊断工作任务、工作责任、任职条件、督导与组织关系、企业文化。 ②确定培训对象:分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象; ③确定培训目标:培训目标层次分析、培训目标的可行性检查、培训目标的订立; ④根据岗位特征确定培训项目和内容:根据工作岗位特征,确定员工达到要求所必须掌握的知识、技术和态度,因材施教 ⑤确定培训方式和方法:职内培训(工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派)、职外培训、自我开发; ⑥做好培训经费预算与控制:确定培训计划方案以及经费预算情况;确定年度培训计划;分配培训预算、初步确定培训项目;估算部门培训 费用;调整部门培训预算方案;确定培训项目、审批培训预算方案; ⑦预设培训评估项目和工具:评估体系:培训需求分析→培训规划→培训执行→培训实施评估反馈→再修改实施的过程。 A.从培训计划角度考察:细化为三个指标,内容效度、反应效度、学习效度。 B.从受训者角度考察:受训者培训前后行为的改变是否与预期一致。 C.从培训实施的实际效果来考察:培训实施的成本收益比。 ⑧年度培训计划的确定方式:会议组织者、会议参与者、会议决策方式。
3.简述企业人力资源部门的培训管理职责,培训部门的管理职责和工作内容,培训计划的实施与管理控制的方法,以及 实施培训计划管理的配套措施。
(1)人力资源部门的培训管理职责、培训部门的管理职责和工作内容:实施科学有效的培训管理,就是要合理地确定职责,在培训计划的实 施与管理控制中体现经济高效的指导思想。培训管理职责划分必须保证每项工作职责均有责任部门和责任人,使培训体系真正成为一个有机 体。建立培训管理控制体系,就是使计划中的每项培训工作都有具体的责任人、执行人。 (1)培训的组织管理。培训的组织管理就是负责组织、协调企业整体培训工作。它是一个以管理为主要职能的部门或岗位,其中心任务就是 组织协调组成培训体系的其他部门或岗位,共同完成企业的在岗培训工作,满足人力资源的配置需要。 (2)培训的需求管理。1.培训需求的分析。需求分析就是要消除培训动机的片面性,要从整体考虑,也就是说要全方位考虑,要从近中期的 工作计划来考虑。为了做好上述工作,就需要由企业的组织计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门共同协商确定。 2.培训需求的确认。培训需求的确认是经过培训需求分析后,根据企业工作和发展的需求确认是否真正要培训,培训什么内容,什么时候培 训更适合,并依此制定出培训计划来。这项工作一般是由培训的组织管理部门来负责完成的。 (3)培训的行政管理。培训的行政管理包括培训的后勤保障和与各相关部门的行政协调。培训的后勤保障部门就是企业培训的支持部门。它 所要做的工作包括:场所的确定和布置,培训设备和器材的准备,培训资料的购买、印刷和装订,交通保障,食宿安排,休息场所的保障等。 这些工作不是一两个人就能完成的,它需要整体的协调。培训部门还要和其他行政管理部门联络协调培训工作的安排,做好相关的服务和辅 助事项。 (4)培训的资源管理。1.培训师。培训师一般由企业内部讲师和外聘教师两类人员组成。 2.培训教材的选用、编写。培训大纲和教材一般由培训师确定、编写为宜。因为他们最了解培训内容,也知道因人而异、对不同素质的人采 用什么样的培训方式和方法。但是培训大纲和教材的打印、印刷、装订可由后勤保障部门来协助完成。 (2)培训计划的实施与管理控制的方法:①明确实施培训计划的基本思路。②确立培训计划的监督检查指标。③计划实施全过程的评估与管 控。
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(3)实施培训计划管理的配套措施:①企业全员培训文化的培育:A.培训文化对培训活动的支持作用。B.营造培训文化促进培训活动的措施。 ②企业全员培训环境的营造:培训环境是指直接或间接影响和作用于培训活动的诸要素的总和。培训环境分为外部环境和内部环境。 ③企业培训师资队伍的建设:A.选择培训教师的原则与标准。B.根据课程性质选择培训师。 ④企业培训课程的开发与管理:A.符合现代社会、企业员工的需求;B.符合成人学习者的认知规律;C.体现企业培训的基本目标。 ⑤企业员工培训成果的跟进。⑥全员员工培训档案的管理。⑦员工培训激励机制的确立。
4.简述企业培训课程设计的特征,培训课程设计的基本原则,培训课程的构成要素,以及课程教学计划的内容,培训课 程的需求度调查,培训课程体系的设计定位,适用课程培训方式的选择,培训课程体系的编制,信息反馈与课程的修订 程序和方法,以及国外课程设计的基本模式。
(1)企业培训课程设计的特征:①创业初期:集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 ②发展期:集中力量提高中层管理人员的管理能力,如管理知识、管理风格、思维习惯,使之适应企业要求。 ③成熟期:应集中力量建设企业文化,将企业长期发展所必须的观念、规则和态度,传播到每名员工中去,并提升员工对企业目标的认同、 对企业的归属感。 (2)培训课程设计的基本原则:①培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求。 ②培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律。 ③培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理。 (3)培训课程的构成要素:①课程目标。②课程内容。③课程教材。④教学模式。⑤教学策略。⑥课程评价。⑦教学组织。⑧课程时间。 ⑨课程空间。⑩培训教师。?学员。 (4)课程教学计划的内容:①教学目标。②课程设置。③教学形式。④教学环节。⑤教学时间安排。 (5)培训课程的需求度调查:①确定课程需求度调查项目:A.课程需求度调查的层次:组织调查、任务调查、个体调查; B.培训课程需求度调查的要求:企业整体课程体系建设需和员工个人学习发展需求相结合;企业长期需要与现实需求相结合;定性与定量分 析相结合。C.培训调查的流程:P243 ②课程信息和资料的收集:A.咨询客户、学员和有关专家。B.借鉴其他培训课程。 (6)培训课程体系的设计定位:①培训课程的类别:A.认知领域:知识掌握、理解与智力发展诸目标组成; B.情感领域:兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展诸目标组成; C.精神运动领域:各种技能和运动技能诸目标组成; ②培训课程的性质与任务层次:A.知识培训——知识更新。B.技能培训——能力补充。C.思维培训——思维变革。D.观念培训——观念转变。 E.心里培训——潜能开发 ③培训课程系列的编排:培训课程的编排根据接受培训的对象而定。对于一个企业来讲,培训对象从总体上可以分为两类:一类是内部培训 对象,主要是指企业内部员工,另一类是企业外部人员,主要是指企业外部顾客以及经销商、代理商等。而对内部培训对象一般又有两种分 类的方法,一是按进入企业的时间长短分为新老员工;二是按工作性质不同分为生产人员、新产品开发人员、管理人员以及其他业务人员等。 对新老员工的培训内容,大体上可以分为技术能力、人际关系沟通能力和创新决策能力三类。包含:新员工培训课程、生产人员培训课程、 新产品开发人员培训课程、管理人员培训课程、对其他业务人员的培训。 (7)适用课程培训方式的选择:①内部培训。②外部培训。③网络培训。 (8)培训课程体系的编制:①要求:A.立足于培训目标,满足企业及员工的发展需求,以能够有效提高员工技能,改善工作绩效为准则。 B.培训课程开发应符合成人培训的认知规律。C.应用系统方法和思想进行培训课程开发。 ②主要任务:A.前期的组织准备工作。B.信息和资料的收集。C.培训课程模块设计。D.课程的演练与试验。E.信息反馈与课程修订。 ③培训课程项目系列:A.企业培训课程大纲。B.培训课程系列计划。C.员工培训课程计划。 ④课程设计文件的格式:A.封面。B.导言:项目名称、项目范围、项目的组成部分、班级规模、课程时间长度、学员的必备条件、学员、课 件意图、课程评估。 C.内容大纲:教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间 D.开发要求。E.交付要求。F.产出要求。 ⑤编排培训课程的关键点:A.课程的选择应与培训目标一致。B.应设计有固定于机动两种形式的课程。C.照顾学员中大多数人的需求。D.可 操作性强。E.课程设计要密切联系企业与员工实际。F.课程的讲师要慎重选择。 (9)信息反馈与课程的修订程序和方法:在课程预演结束之后,甚至在培训项目开展以后,要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对 课程进行修订。培训者根据自己的工作经验,吸收同事、有关专家或学员代表的意见,对课程做必要的修改和完善。
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(10)国外课程设计的基本模式:①肯普的教学实际程序:强调学习什么、达到怎样的熟练程度;教学程序、教材和人员如何组合才能最佳 地实现培训目标;使用什么手段来评价学习结果。主要运用与课程、单元和课堂教学的设计。 ②加涅和布里格斯的教学设计程序:系统 A 级、课程级和课堂级、系统 B 级。 ③迪克和凯里的教学设计程序:更加注重对学习内容的分析和鉴别,强调从学员的角度收集数据以修改教学。
5.简述培训课程教学课程各种培训材料的准备,培训教师的来源和特点,以及培训手段、教学设备器材等教学资源开发 的内容和要求,以及培训师选聘的标准。
(1)培训课程教学课程各种培训材料的准备:工作任务表(强调课程的重点、提高学习的效果、关注信息的反馈)、岗位指南、学员手册、 培训者指南、测验试卷。 (2)培训教师的来源和特点:①聘请企业外部培训师:A.优点:选择范围大,可获得高质量的教师资源;可带来全新理念;对学员具有较大 吸引力;提高培训档次,引起企业各方面的重视;容易营造气氛,获得良好培训效果。 B.缺点:企业与其之间缺乏了解培训风险增大;外部教师缺乏了解学员,降低培训适应性;学校教师缺乏实际工作经验,导致纸上谈兵;外 聘教师成本高。 ②开发企业内部培训师:A.优点:对各方面较了解,使培训更具针对性,有利于提高培训效果;与学员相互熟识,保证培训中顺畅交流;培 训相对易于控制;成本低。 B.缺点:不易在学员中树立威望,可能影响学员的参与态度;选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍;内部教师看待问题受环境决定, 不易上升到新的高度。 (3)培训手段:①课程内容和培训方法。②学员的差异性。③学员的兴趣和动力。④评估培训手段的可行性。 (4)教学设备器材等教学资源开发的内容和要求:①培训课程教材应切合学员的实际需要,且必须是反映该领域内最新信息的材料。 ②资料包的使用:如选用报纸杂志论文案例、同行经验教训、专家学者论文报告、音像教材、参考读物等组成。 ③利用一切可开发的学习资源组成活的教材,如每一个学员的经验,设法调动全体学员的积极性。 ④充分利用现代科学技术的先进成果,打破传统的教科书体系,扩充到声、像、网络及其他可利用的媒体。 ⑤设计试听教材。趣味性强,吸引学员的注意力,提高培训效果,但也要注意材料的适用性。 (5)培训师选聘的标准:①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。 ②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。 ③具有培训授课经验和技巧。 ④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。 ⑤具有良好的交流与沟通能力。 ⑥具有引导学员自我学习的能力。 ⑦善于在课堂上发现问题并解决问题。 ⑧积累与培训内容相关的案例与资料。 ⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。 ⑩拥有培训热情和教学愿望。
6.简述员工培训评估的概念和基本原则,企业员工培训评估体系的构成,总体设计的内容,员工培训评估方案的设计与 实施,培训评估结果反馈的程序和方法。
(1)员工培训评估的概念:培训评估是一个系统地手机有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程,其目的是有利于帮助单位在选 择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做成更明智的决策。 狭义:一个单位在组织培训之后,依据培训目的和要求,运用一定的评估指标和方法,用定性或定量的方式对培训效果加以检查和评定。 广义:是运用科学的理论、方法和程序对培训主体和培训过程及实际效果的系统考察。 (2)员工培训评估的基本原则:①客观性原则。②综合性原则。③灵活性原则。 (3)企业员工培训评估体系的构成:①培训前期评估:包括培训需求整理评估和培训方案设计评估。 ②培训实施过程评估和效果评估:包括培训实施过程和培训结束后的效果评估。 ③培训评估结果反馈:不是为了检验培训项目的好坏,是为改进提供依据,最终只限培训价值的提升。 (4)总体设计的内容:①对培训需求的评估:需要正确回答“这次培训是否有必要”。 ②确定培训评估目标:需要正确回答“达到什么样的水平就说明本项目的培训就是成功的”。
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③设计培训评估方案:如何评估,谁来评估,评估谁,评估什么,用何种方法评估,评估进行到哪一个层次。 ④实施培训评估方案。 ⑤根据评估的结果,针对存在的问题,及时对培训项目进行调整:建立相关培训评估数据库,分析相关信息,撰写培训评估报告。 ⑥培训评估结果的反馈:及时与主管领导和相关部门进行沟通,反应问题,提供依据和对策建议。 (5)员工培训评估方案的设计:①员工培训需求的评估:从受训人员、其直接上司、公司三个角度收集培训需求信息。 ②做出培训评估的决定:确定评估的目的、评估的可行性分析、明确评估的操作者和参与者。 ③设计员工培训评估方案:选择培训评估人员、选定培训评估对象、确定评估层次和内容、选择评估内容和指标、建立培训评估数据库、确 定方案及测试工具。 (6)培训评估方案实施:①选择好进行评估的时机。②做好评估数据信息的整理和分析。③在评估中应与学员多沟通。④根据情况及时调整 评估项目。 (7)培训评估结果反馈的程序和方法:一般有四类人员必须得到培训评估结果:人力资源培训专员、管理层、学员的直接上司和学员本人。 ①人力资源部门需要利用评估结果来改进培训项目,提高培训服务水平。 ②管理层需要根据评估的结果决定是否继续投入更多的资金用于培训。 ③学员的直接上司通过评估结果,掌握学员的学习情况,并以此作为对下属进行绩效考核的参考因素之一 ④学员更应该知道自己的培训结果,进而取长补短,不断能提高自身素质。
7.简述培训效果评估的层次,以及各种培训评估指标和标准的方法。
(1)培训效果评估的层次:分为四级评估体系①反应评估——第一级:课程刚结束时了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。易于进行, 最基本最普遍。 ②学习评估——第二级:学习效果,即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。 ③行为评估——第三级:主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。 ④结果评估——第四级:通过质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查, 与培训前进行对照,判断培训成果的转化情况。 (2)培训成果评估的指标:分为五项指标①认知成果。②技能成果。③情感成果。④绩效成果。⑤投资回报率。 (3)培训成果评估的标准:①相关度。②信度(长期稳定程度)。③区分度(受训者取得的成果能真正反映绩效差别)④可行性(采集测量 结果难易程度)。
8.简述非正式评估与正式评估、建设性评估和总结性评估,以及定性评估与定量评估的内容,培训定性与定量的评估, 受训者培训成果的评估,培训主管业绩的评估,以及培训师综合评估的程序和方法,并能够按要求撰写培训评估报告。
(1)非正式评估与正式评估:①非正式评估:评估者依据自己的主观性判断,而不是用事实和数字来加以证明。优点:使评估者在不知不觉 的自然态度下进行观察,减少了一般评估给培训对象带来的紧张不安,增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性;方便易行。 ②正式评估:具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。尽量剔除主观因素,从而使评估更有信度。优点:在数据和事实的基础上作出判 断,使评估结论更有说服力;更容易将评估结论用书面形式表现出来,如记录和报告等;可将评估结论与最初计划比较核对。 (2)建设性评估和总结性评估:①建设性评估:在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。经常是一种非正式的主观评 估。优点:它有助于培训对象学习的改进,帮助培训对象明白自己的进步,从而产生某种满足感和成就感。 ②总结性评估:指在培训结束时,为对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性作出评价而进行的评估。经常是正式和客观的。评估时需 注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的,培训之前可以通过书面测试或小型座谈会的形式,使受训者了解培训目的。 (3)定性评估与定量评估:①定性评估:指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上,根据自己的经验和相关标准,对培训效果做出评 价的方法。评估结果只是一种价值判断。优点:简单易行,综合性强,需要的数据资料少,可以考虑到很多因素,评估过程中评估者可以充 分利用自己的经验。缺点:评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验影响很大;不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌 握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异,以及对问题的主观看法不同。方法如问卷法、访谈、观察和座谈等。 ②定量评估:通过对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度,以及企业受益多少给出数据解释,在调查研究和统计分析的基础上, 揭示并阐述员工劳动行为改变、技能形成、素质提高等方面的规律性,从培训评估的定量分析中得到启发,然后以描述形式来说明结论。 (4)培训定性与定量的评估:①定性评估法:A.目标评估法:要求企业在是定的培训计划中,将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技 能,应改进的工作态度及行为,应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训结束后与目标比较,得出培训效果。 B.关键人物评估法:关键人物指受训者在工作上接触较为密切的人,如上级、同事、下级或者顾客等。同级最熟悉受训者的工作状况,可向
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其了解受训者培训后的改变。 C.比较评估法:事前事后评估法、纵向对比评估法、横向对比评估法、达标评估方法。 D.动态评估法:把有关的人和事放到培训的整个过程中去进行检测评估,根据其原有基础,观察目前状况及其发展的潜力和趋势。 E.访谈法:应用范围广,为下一步的问卷调查做准备。明确要采集的信息、设计访谈方案、测试访谈方案、全面实施、资料分析并编写调查 信息报告。 F.座谈法:将受训者召集到一起,开讨论会,让每一个员工讲述学习心得,如何把所学知识运用到工作中,是否需要帮助,需要什么帮助, 应在培训结束后一段时间后举行。 ②定量评估法:A.问卷调查评估法:用于对培训项目中培训内容、培训课程、培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查评估。 B.收益评估法:从经济角度综合评价培训项目的好坏,计算出培训为企业带来的经济收益。 C.6sigma 评估法:主要关注的是一段时间内公司培训的满意度。它将调查对象分为三类(一般员工、管理干部、培训工作者)在全公司范围 内进行内容不同的调查,再根据调查数据,进行分析。 ③综合评估法:A.硬指标与软指标结合的评估法:硬指标为培训成本收益评估。软指标为员工满意度和顾客满意度。 B.集体讨论评估法:采取集体舆论评议、群体表决等方式,对评估对象做出评价和估量。 C.绩效评估法:主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。 D.内省法:能够预测调查对象对事物认识的变化,可以评估改变学员态度的培训效果。 E.笔试法:用于了解学员已经掌握的知识,考察一段时间内的学习成果。 F.操作性测验:通过对实际操作过程中的观察和评价来进行评估测验的方法,可应用于整个培训过程,具有较高的表面效度;能加强学习效 果;鼓励学员在工作中应用培训内容;能让培训师和学员了解教学效果。 G.行为观察法:指观察者选择直接观察的方法,设计并利用专用工具对预定的对象进行观察评估的方法。 (5)受训者培训成果的评估:①情感结果的评估:创造性、责任意识、学习成长、沟通协调能力。 ②技能结果的评估:将培训内容运用于实际工作中的情况。 ③行为改善度的评估:360 度培训评价,可采取问卷调查、座谈、走访、考核等方式。 ④绩效增长度的评估: (6)培训主管业绩的评估:可以从知识管理的过程、组织结构、实施培训管理的经济效益以及培训效率是否提高等几方面构建测评标准。 (7)培训师综合评估的程序和方法:①课程满意度评估:培训完毕,对培训师的现场发挥水平、培训气氛、培训技能、培训内容、受训人员 的感受等是否达到预先设计的实施方案要求,采用问卷调查和现场观察的方式进行评估。同时,实行开闭卷相结合,以闭卷为主、结合撰写 论文的方法检验学院的受训效果。 ②培训师能力评估:在评估时,可以选择其中几个项目分别进行,同时可采用以学员评定、专家评定为主,以培训师自评、培训主管人员评 定为辅的办法进行评估,找出差距和不足,为提升培训师的综合素质提供依据。 (8)撰写培训评估报告:要求:调查时要选有代表性的受训者;实事求是;综观整体效果,避免以偏概全;以圆熟的方式论述消极方面,避 免打击有关人员的积极性;当方案持续一年以上需作中期评估;注意报告的文字表述与修饰。 步骤:①导言:A.说明评估实施的背景,即被评估的项目的概括。 B.撰写者要介绍评估目的和评估性质。 C.撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估,若有,发现哪些失误和缺陷。 ②概述评估实施的过程:评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。 ③阐明评估结果:结果与方法论部分是密切相关的,必须保证两者之间的因果关系,不能出现牵强附会现象。 ④解释、评论评估结果和提供参考意见: ⑤附录:包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。以此鉴定研究者收集和分析方法是否科学。 ⑥报告提要:对报告要点的概括,为帮助读者迅速掌握报告要点而写,要求简明扼要。
第四章 绩效管理
1.简述绩效考评指标体系设计的内容、原则,以及具体设计方法和程序。
(1)绩效考评指标体系设计的内容:①适用不同对象范围的考评体系:A.组织绩效考评指标体系:分为生产性组织的绩效考评、技术性、管 理性、服务性。 B.个人绩效考评指标体系:按岗位实际承担者的性质和特点,对岗位进行横向区分;按岗位在企业生产过程中的地位和作用分为生产岗位、 技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类。
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②不同性质的绩效考评指标体系:A.品质特征型的绩效考评指标体系:反映和体现被考评者的品质特征的指标。 B.行为过程型的绩效考评指标体系:以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标。 C.工作结果型的绩效考评指标体系:是潜在劳动的结果,是劳动的固化和凝结。 (2)绩效考评指标体系的设计原则:①针对性原则:应从实际情况出发,使其具有较强的针对性,充分体现出所考评对象的性质和特点。 ②关键性原则:要把战略性、关键性绩效指标纳入考核体系,通过对绩效的考评和监控,来促进组织战略的达成。 ③科学性原则:应以科学的绩效指标设计思路为依据,采用科学的调查研究方法,借用先进的测量工具,选择要素指标 ④明确性原则:每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明,使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。 ⑤完整性原则:要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面,从多个角度进行考评,全面衡量员工绩效。 ⑥合理性原则:一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效;二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为。 ⑦独立性原则:每个考评指标之间的界限清楚明晰,不会发生含义上的重复。各指标之间的内容可以比较,内涵上差异明显 ⑧可测性原则:考评指标指向的变量具有变异性,即考评能够产生不同的考评结果。 (3)绩效考评指标体系的设计方法:①要素图示法:将某类人员的绩效特征,用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考评的绩效要素 ②问卷调查法:是采用专门的调查表,在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出,并用简单明确的文字对每个指标做出科 学的界定,再将该调查表分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,最后确定绩效考评指标体系的构成。 ③个案研究法:通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系。可分为 典型人物研究和典型资料研究两种形式。 ④面谈法:通过与各类人员,如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有 关资料,以此作为确定考评要素的依据,两种形式:个别面谈法和座谈讨论法。 ⑤经验总结法:根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况,以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素,或者参照总结一些较为权威 的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验,再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 ⑥头脑风暴法:在确定特殊岗位人员绩效考评指标过程中,其工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响,但依靠工作说明书难以解决问题, 集中群体的智慧,难题就会引刃而解。 (4)绩效考评指标体系的设计程序:①工作分析:对被考评对象的岗位的工作内容、性质及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析, 初步确定指标。 ②理论验证:依据绩效考评的基本原理与原则,对所涉及的绩效考评指标进行论证,使其具有一定的科学依据。 ③进行指标调查,确定指标体系:根据工作分析所初步确定的指标,运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查,最后确定绩效考评指标 体系。 ④进行必要的修改和调整:一种是考评前的修改调整,通过进一步调查分析,将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论,征求相关主管 人员和专家的意见,修改、补充、完善绩效指标体系。另一种是考评后的修改调整。

2.简述绩效考评标准的种类、设计原则,绩效考评标准量表的种类和评分方法。

(1)绩效考评标准的种类:绩效考评标准主要由标志和标度两部分构成。标志和标度是可以相互区别的,可是当标度本身就较为简单时,标

志和标度往往合二为一,标度规定本身就形成了一系列的标志,区分不同考评尺度的关键问题并不在于是否同时具有标志和标度,而在于考

评尺度以什么样的形式规定了考评中所应依据的标准,常见的考评尺度主要包含以下四种:①量词式的考评标准:用带有程度差异的形容词、

副词、名词等词组表示不同等级水平。较好、好、一般、差

②等级式的考评标准:使用能够体现等级顺序的字词、字母或数字,优良中差、甲等乙等丙等、123 等

③数量式的考评标准:用具有量化意义的数字表示,包括离散型和连续型。0-3-6-9 分;100%≤90%≤80%≤60%

④定义式的考评尺度:

评估要素

优秀(A)

良好(B)

合格(C)

需改进(D)

团队凝聚力 部门人员团结 部门人员较团结 部门人员一般团结 部门人员不团结

项目管理

及时率 100% 及时率大于 80% 及时率大于 60% 及时率小于 60%

(2)绩效考评标准的设计原则:①定量准确的原则。②先进合理的原则。③突出特点的原则。④简明扼要原则。

(3)绩效考评标准量表的种类:①名称量表。②等级量表。③等距量表。④比率量表。

(4)绩效考评量表/指标标准的评分方法:①自然数法:自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数,也可以是每个等级有多个自然数

可供选择。

等级

评定依据

单一自然数

多个自然数

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百分法 非百分法

1 初中文化程度初级技术水平

1

60 以下 9 以下

2 初中文化程度中级技术水平

2

69-60 11-9

3 高中文化程度中级技术水平

3

79-70 14-12

4 高中文化程度高级技术水平

4

89-80 17-15

5 高中以上文化技师技术水平

5

100-90 20-18

②系数法:可分为函数法和常数法。函数法→按考评标准计分如等级 H(0.9-1.0)、A(0.8-0.7)。

常数法→考评要素分值(x)之前设定常数(a),评定结果为(ax)

①和②的区别在于,自然数法是一次性获得测评的绝对值,而系数法获得的只是相对数值,还需要同指派给该要素的分值相乘,才能得到绝

对数值,也成为相乘法。

3.简述关键绩效指标的定义,设定关键绩效指标的目的,选择关键绩效指标的原则,以及确定工作产出的基本原则。
(1)关键绩效指标的定义:关键绩效指标简称 KPI,作为一个相对独立的术语,可以将其理解为一种考评的新方法,或者说是一种绩效管理的 新模式。不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了 绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。 (2)设定关键绩效指标的目的:从企业绩效管理系统设计与运行的要求来看,除了正确的回答谁是考评者与被考评者,用什么样的方法考评, 如何对组织和员工个人进行考评等几个基本问题外,还有一个非常重要的需要解决的实际问题:考评什么,即采用什么样的指标和标准对员 工的绩效进行考评。一般来说有以下三个方面的原因:1.绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。 2.绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评,也不知道该如何去衡量。 3.此外,由于考评对象和范围的多样性,也增加了考评指标选择的难度。 在企业进行绩效管理时,为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢?①从绩效管理的全过程来看,不提取并设定关键绩效指标对绩效进 行管理,可以提高组织或员工的个人绩效。 ②管理者能够把握全局、明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需求。 ③有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标定位。 (3)选择关键绩效指标的原则:①整体性。②增值性。③可测性。④可控性。⑤关联性。 (4)确定工作产出的基本原则:

4.简述提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。
(1)提取关键绩效指标的基本方法:①目标分解法:采用的是平衡计分卡设定目标的方法,即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指 标体系对企业的绩效水平进行监控。 A.确定战略的总目标和分目标。B.进行业务价值树的决策分析。C.各项业务关键驱动因素分析。 ②关键分析法:是通过多方面信息的采集和处理,寻求一个企业成功的关键点,弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的,并对企业成功的 关键点进行跟踪和监控。基本思想是:通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键绩效模块,再把业绩 模块层层分解为关键要素,为了便于对这些要素进行量化评价与分析,必须将这些要素细分为各项具体的指标,即提出 KPI。 ③标杆基准法:是企业将自身的关键绩效行为,与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准,进行深入 全面的比较研究,探究这些基准企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准,并提出改进员工绩效的具体程序、 步骤和方法。 (2)提取关键绩效指标的程序和步骤: ①利用客户关系图分析工作产出:通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。 ②提取和设定绩效考评的指标:用 SMART 方法,关注考评指标的性质和特点。主要区分数量指标、质量指标、成本指标和时限指标。 ③根据提取的关键指标设定考评标准:区分:先进的、平均的和基本的标准水平。 ④审核关键绩效指标和标准:要点包含:工作产出是否为最终产品、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性 和准确性、关键绩效考评的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标、关键指标和考评标准是否具有可操作性、是否可预留出可以超 越的空间。 ⑤修改和完善关键绩效指标和标准:关键绩效指标和考评标准初步设定之后,还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查,以进 一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修改,不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。
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5.简述绩效监控的目的、内容和关键要点。
(1)绩效监控的目的:为了通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。优秀的管理者可以通过绩效监控,采取适当的领导风格,进行 持续有效的沟通,指导下属工作,提高其绩效水平。 (2)绩效监控的内容:绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况,以及这一过程 中的态度和行为。管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标,而监控过程中得到的信息也正 是绩效周期结束时绩效考评阶段所需要的。 (3)绩效监控的关键要点:①管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。②管理者与下属之间绩效沟通的有效性。③绩效考评信息的有效性。
6.简述绩效辅导的作用、时机与方式。
(1)绩效辅导的作用:①与员工建立一对一的密切联系,向他们提供反馈,帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务,并在他们遇到困难时 提供支持。 ②营造一种鼓励员工承担风险、用于创新的氛围,使他们能够从过去的经验中学习。 ③为员工提供学习机会,使他们有机会与不同的人一起工作。 (2)绩效辅导的时机:①当员工需要征求你的意见时。②当员工希望你解决某个问题时。③当你发现了一个可以改进绩效的机会时。④当员 工通过培训掌握了新技能时。 (3)绩效辅导的方式:①指示型辅导:主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工,给予他们一些有关怎样完成任务的具体指示, 然后一步一步地传授完成任务的技能,并跟踪员工执行情况。 ②方向型辅导:员工基本掌握完成任务的知识技能,但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理;或者员工掌握了具体的操作方法,但 需要主管人员进行大方的方向引导。 ③鼓励型辅导:对于具有完善的知识技能的专业人员,主管人员的辅导不必介入到具体细节,只需要给予他们鼓励和适当的建议,使员工充 分发挥自己的创造力。
7.简述不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点,绩效沟通有哪些技巧。
(1)不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点: ①绩效计划阶段:管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。 ②绩效执行阶段:A.员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助,寻求帮助和解决办法。 B.主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。 ③绩效考评和反馈阶段:A.为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价。 B.主管就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析,并共同确定下一阶段改进的重点。 ④绩效改进与在职辅导阶段:跟踪了解整改措施的落实情况,并提供相关支持。具体地说就是 A.经常性地关注员工的绩效发展,对绩效进行 前后对比,发现偏差,及时纠正。B.要将整改的落实情况,纳入下一轮绩效考核的依据收集中,做到闭环管理。 (2)绩效沟通的技巧:①沟通时态度应该坦诚,给员工以信任感和安全感,不可使用带威胁性的词语,以询问的方式进行,通过询问获取员 工更多的信息,一边帮助员工解决问题。 ②沟通时应该具体,尽量获得与员工绩效有关的具体信息。 ③要让员工知道自己的想法和需要,以便员工更好地配合工作,不能简单地认为员工应该知道自己的想法和需要。 ④不能仅仅看到问题,更要看到成绩,鼓励多于批评的沟通才能更加有效,更具前瞻性,更符合绩效管理的原则。 ⑤注意倾听,少说多听是沟通的有一个重要的技巧,因为多听才能获取更多重要的信息。 ⑥沟通应及时,出现问题及时组织沟通,消极等待只能使事情更加恶化,后果更加不可想象。 ⑦沟通应具有建设性,作为沟通的结果,管理者应提出建设性的意见,以便帮助员工更好地调整自己,更好的完成绩效目标。
8.简述绩效考评校标的概念和种类,对不同类型的考评方法进行比较。
(1)绩效考评校标的概念:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。根据内容不同, 可以分为特征性校标、行为性校标和结果性校标。 (2)绩效考评方法的比较:①行为导向型的主观考评方法:排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。 ②行为导向型的客观考评方法:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
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③结果导向法的绩效考评方法:目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

④综合型的绩效考评方法:图解式评价量表法、合成考评法。

(3)不同类型考评方法的比较:

方法类型

优点

缺点

使用的行业或职业

品质主导型 操作简单,能够激励员工提高技能或培 主观性强,标准设定和描述比较困难, 变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支

养职业需要的个人素质

技能好未必会带来良好的工作业绩 持的行业,比如 IT 行业

行为主导型 开发成本小,反馈功能好,具有较强的 受主观影响大,需要经常关注员工的 管理人员、行政人员、流水线工人等单个个

连贯性

行为

体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人

结果主导型 实施成本低廉

短期效应比较强

销售人员等容易单独量化计算的职位

9.简述在绩效考评活动中可能出现的各种偏误,并提出避免绩效误差的方法。
(1)绩效考评活动中可能出现的各种偏误: ①分布误差:从理论上分析,员工的工作表现和绩效应服从正态分布,而实际中往往出现其他情形,常见以下三种: A.宽厚误差:评定结果是负偏态分布,也就是大多数员工被评为优良。 B.苛严误差:评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。 C.集中趋势和中间倾向:评定结果相近,都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”,使被考评者全部集中于中间水平,或者平均水平, 没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异,这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。 ②晕轮误差:指在考评中,因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。 ③个人偏见:基于被考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。 ④优先和近期效应:是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出总评价,以前期的部分信息替代全期的全部信息, 从而出现了“以偏概全”的考评偏差。 ⑤自我中心效应:考评者按照自己对标准的理解进行评价,或按照自己认为恰当的标准进行评价,因而偏离了评价标准。 ⑥后继效应:被考评者在上一个考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 ⑦评价标准对考评结果的影响:评价标准的科学性、系统性和精确程度,对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。 考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。 (2)避免绩效误差的方法: ①以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的重要意义和作用,制定出科学合 理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 ②从企业单位的客观环境和生产经营条件出发,根据企业的生产类型和特点,充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征,选择恰当考 评工具和方法,更加强调绩效管理灵活性和综合性,一切从实际出发,有的放矢,不断总结成功的经验,认真汲取失败的教训,从而有效地 避免各种考评误差和偏颇的出现。 ③绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 ④为了避免个人偏见等错误,可以此阿勇 360 度的考评方式,由多个考评者一起来参与,由较多的考评者参与,虽然可能会增加一定的费用, 但可以使绩效考评做出更准确可靠的判断。 ⑤在可能出现的各种各样的问题中,绝大多数是因考评者引起的,考评者自身的素质和绩效管理的水平,对绩效考评工作的影响很大。 ⑥为了提高绩效管理的质量和水平,还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理,如加强组织沟通和反馈,消除被考评者的紧张、抵触等不 良心理;重视绩效考评的各种见面会谈话活动的开展;注意不断调整劳动关系,完善薪酬制度等。

10.说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的基本方法。
(1)可以采用两条主线进行设计,一是按组织结构的层级进行纵向分解,采用目标—手段相结合的分析方法;二是按企业主要的业务流程进 行横向分解,采用目标—责任相结合的分析方法。明确两条主线后,可以采用以下三种方法进行具体设计:1、依据平衡积分卡的设计思想构 建 KPI 体系。2.根据不同部门所承担的责任构建 KPI 体系。3.根据企业工作岗位分类建立 KPI 体系。

11.简述 360 度考评的内涵和特点,以及实施程序和实施过程中的注意事项。
(1)360 度考评的内涵:主要强调全方位客观地对员工进行考评,既注重考评员工的最终成果,又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳 入考评的内容,使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。360 度考评方法又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同
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事、下级和客户(内在、外在)以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对考评者进行 360 度的全方位评价,再通过反馈程序,达到改变 行为、提高绩效等目的的考评方法。 (2)360 度考评的特点:①优点:A.具有全方位、多角度的特点。 B.考虑的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征。 C.有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势,建立更为和谐的工作关系。一方面能帮助管理者发现并解决问题,从总体上提高组织 绩效;另一方面能防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为,使其着眼于公司或部门的长远发展,全面提高自己的绩效水平。 D.采用匿名的考评方式,消除考评者的顾虑,使其能够客观地进行评价,保证了考评结果的有效性。 E.充分尊重组织成员的意见,有助于组织创造更好的工作气氛,激发组织成员的创新性。 F.加强了管理者与组织员工的双向交流,提高了组织的参与性。 G.促进员工个人发展。360 读考评的反馈结果,通常包括专门的职业生涯规划指导建议。 ②缺点:A.侧重综合评价,定性评价比重较大,定量评价较少,因此常与 KPI 关键绩效评价相结合,使评价更全面。 B.考评的信息来源渠道广,但是从不同渠道得来的并非总是一致。 C.收集到的信息比单渠道考评方法要多得多,这虽然是考评更加全面,但是也增加了收集和处理数据的成本。 D.在实施考评过程中,如果处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响成员工作积极性,甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降 等现象。 (3)360 度考评的实施程序和实施过程中的注意事项: 1.实施程序:①考评项目设计:A.进行需求分析和可行性分析,决定是否采用 360 度考评方法。B.编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。 ②培训考评者:A.组建 360 度考评队伍。B.对选拔出的考评者进行以下培训:沟通、考评实施技巧、总结、反馈考评结果的方法等。 ③实施 360 度考评: A.实施考评。B.统计考评信息并报告结果。C.对被考评人员进行培训。D.企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的 问题,制定改善绩效的行动计划。 ④反馈面谈:A.确定进行面谈的成员和对象。B.有效进行反馈面谈,及时反馈考评的结果,帮助被考评者改进自己的工作,不断提高工作绩 效,完善个人的职业生涯规划。 ⑤效果评价:A.确定执行过程的安全性。B.评价应用效果。C.总结考评过程中的经验和不足,找出存在的问题,不断完善整个考评系统。 2、需要注意的问题 ①确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 ②在实施 360 读考评方法,应选择最佳时机,在组织面临使其问题、处于过渡时期,或走下坡路时,不宜采用 360 读考评方法。 ③上级主管应与每位考评者进行沟通,要求考评者对其意见承担责任,确保考评者的意见真实可靠。 ④使用客观的统计程序。 ⑤防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 ⑥准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 ⑦对考评者的个别意见实施保密,确保每位接受评价的员工无法或者任一考评者的评价意见,上级评价除外。 ⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同,所应注意的事项也有所不同。
12.基于信息化的绩效考评系统包括哪些部分?其实施流程如何?
(1)基于信息化的绩效考评系统包括哪些部分: ①绩效考评后台系统:是为了搭建绩效考评的而基础平台,并对具体的考评任务进行管理,主要功能如下: A.搭建组织架构:按照真实的组织机构状况,将全体人员按照级别、部门以及岗位集成到绩效考评系统之中,作为绩效考评的基础。 B.构建考评体系:将事先设计好的考评指标体系、考评标准、指标权重、考评方法等内容集成到绩效考评系统中,并根据实际情况对相关内 容进行适时调整。 C.明确考评权限:对各级管理人员以及员工进行不同的权限设置。 D.设定运算方法:具体包括根据不同考评主题的打分及权重计算对某项指标的评分、根据不同绩效指标的得分及权重计算总体得分。 E.管理考评结果:个人绩效结果得出以后,后台管理人员还要承担绩效结果维护的职责,包括 处理绩效结果申诉、绩效结果分析等,有时还 需要根据部门考评系数、工作难度系数等对绩效结果进行调整,以确保绩效结果的科学、准确、公平。 ②绩效考评实施系统:主要功能包括:支持绩效数据的录入,帮助考评者对考评对象进行打分,以及计算绩效考评分数。 ③绩效考评结果分析系统:可以根据实际需要,以智能化的而形式将绩效结果展示,并可以进行详细的分析比较。通过绩效结果的分析与反 馈,可以有效促进个人绩效的改进和组织绩效的提升。
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(2)实施流程:①绩效考评体系的构建:将绩效指标体系、标准、权重以及权限等设置清楚,通过调试确保绩效管理系统能够顺利运行。 ②实施绩效考评:体系构建完成后,就可以利用系统来实施绩效考评。在此阶段每位员工都有“账号”,可以看到自己的绩效考评指标体系, 明确工作任务与需要实现的绩效目标;也可以看到自己所要评价的对象和指标,评价时间要根据考评周期的设定情况定。对考评者的各评价 指标打分后,可以将结果提交发送到系统的数据库中,系统在收到所有的考评结果后,进入处理程序进行数据整理。 ③考评结果分析:在计算机得到绩效评价结果后,应当及时将考评结果反馈给员工。员工可以看到上级、同级、下级对自己的打分情况,查 询历史数据,看自己的进步情况和改进效果。如果存在问题也可以向管理部门申诉。管理者可以在查看自己绩效结果的同时,对下属员工绩 效进行比较,具体包括员工总体绩效的比较、不同员工单项指标的比较、个体员工绩效数据的历史比较等,分析之后与员工共同制定绩效改 进计划。
第五章 薪酬管理
1.简述薪酬的基本概念和功能,以及薪酬管理的概念和内容。
(1)薪酬的概念:是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和,包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间 接的报酬。可分为①货币薪酬:A.直接薪酬:基本工资、绩效工资、奖金、津贴等,一般以现金形式支付。 B.间接薪酬:社会保险、员工福利、股票期权等,一般以非现金形式延期支付。 ②非货币薪酬:指由工作本身、工作环境和组织特征带来的怡悦和满足感,主要是一种心理效用。 A.与职业发展有关:晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等。 B.与工作环境有关:和谐、优越的工作环境和人际环境带来的身心愉悦,组织声誉、领导魅力、友善的同事、优越的办公环境、交友的机会、 喜欢的任务等。可以成为社会性肯定。 (2)薪酬的功能:①对企业的功能:A.增值功能。B.控制企业成本。C.改善经营绩效。D.塑造企业文化。E.支持企业变革。F.配置功能。
G.导向功能。 ②对员工的功能:A.保障功能。B.激励功能。C.社会信号功能。 ③对社会的功能:体现在对劳动力资源的再配置。 (3)薪酬管理的概念:是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整 的动态管理过程。包括①薪酬体系设计:薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。 ②薪酬日常管理:薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整。 (4)薪酬管理的内容:①企业员工工资总额管理。②员工薪酬水平控制。③企业薪酬制度设计与完善。④日常薪酬管理工作。
2.简述市场薪酬调查的概念和重要性,薪酬市场调查的基本程序、主要方法和薪酬调查报告的基本内容。
(1)市场薪酬调查的基本概念:企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行 必要处理分析的过程。 (2)市场薪酬调查的重要性:赢得人才竞争的优势。通过薪酬的市场调查,能够获得劳动力市场各类企业员工薪酬水平及其结构等方面的真 实信息。不仅可以更加明确自己当前薪酬水平和相对于竞争对手在目前劳动力市场上所处的位置,而且可以根据人力资源发展战略的要求, 及时地调整自己企业的薪酬结构和水平。 (3)薪酬市场调查的基本程序:①确定调查目的:为以下工作提供参考依据:整体薪酬水平的调查,薪酬差距的调调整,薪酬晋升政政策的 调整,具体岗位薪酬水平的调查。 ②确定调查范围:A.确定调查的企业。B.确定调查的岗位。C.确定需要调查的薪酬信息:a.与员工基本工资相关的信息。b.与奖金相关的信 息。c.股票期权或影子股票计划等长期激励计划。e.与薪酬政策诸方面有关的信息。D.确定调查的时间段。 ③选择调查方式:A.企业之间相互调查。B.委托中介机构进行调查。C.采集社会公开信息。D.调查问卷 ④薪酬调查数据的统计分析:A.数据排列法。B.频率分析法。C.趋中趋势分析(简单平均法、加权平均法、中位数法) D.离散分析(百分位法、四分位法)E.回归分析法 F.图表分析法 ⑤撰写薪酬调查报告:包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪 酬水平或制度调整的建议。 (4)薪酬市场调查的主要方法:①问卷调查法。②面谈调查法。③文献收集法。④电话调查法。 (5)薪酬调查报告的基本内容:①薪酬调查概述:薪酬调查背景、调查对象的资料、调查开展的具体过程、调查方法、调查样本量的描述、 调查的职位(岗位)描述。 ②薪酬数据统计资料:薪酬数据的汇总表格、结构图、趋势图,主要通过最低薪酬额度、最高薪酬额度、频率、中位数、均值、众数等数据
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进行描述。
3.简述薪酬满意度的主要内容,薪酬满意度调查的基本程序。
(1)薪酬满意度内容:①员工对薪酬水平的满意度。②员工对薪酬结构、比例的满意度。③员工对薪酬差距的满意度。④员工对薪酬决定因 素的满意度。 ⑤员工对薪酬调整的满意度。⑥员工对薪酬发放方式的满意度。⑦员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度。 ⑧员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。 (2)基本程序:①确定调查对象。②确定调查方式。③确定调查内容。
4.简述岗位分类与分级的概念,以及岗位分类与分级的基本步骤和方法。
(1)岗位分类的概念:是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上,采用科学的方法,根据岗位自身的性质和特点,对企事业单位中全 部岗位,从横向和纵向两个维度上所进行的划分。从而区别出不同岗位的类别和等级。 (2)岗位分级的概念:是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级、和岗等构成的体系之中。 (3)岗位分类的主要步骤:①岗位的横向分类,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别。 ②岗位的纵向分类,即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别。 ③根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依据。 ④建立企业岗位分类图,说明企业各类岗位的分布及其配置状况,为企业员工的分类管理提供依据。 (4)岗位横向分类的步骤:①将企事业单位内全部岗位,按照工作性质划分为若干大类,即职门。 ②将各职门内的岗位,根据工作性质的异同继续进行细分,把业务相同的岗位归入相同的职组,即将大类细分为中类。 ③将统一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分,即将大类下的中类再细分为若干小类,把业务性质相同的岗位组成一个职系。 (5)岗位横向分类的方法:①按照岗位承担着的性质和特点,对岗位进行横向的区分。②按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。 (6)岗位纵向分级的步骤:①按照预定标准进行岗位排序,并划分出岗级。②统一岗等。 (7)生产性岗位纵向分级的方法:①选择岗位评价要素。 ②建立岗位要素指标评价标准表。 ③按照要素评价标准对各岗位打分,并根据结果划分岗级。 ④根据各岗位的岗级统一归入相应的岗等。 (8)管理性岗位纵向分级的方法:①精简企业组织结构,加强定编定岗定员管理,对企业岗位进行科学的设计和改进。 ②对管理岗位进行科学的横向划分。 ③为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务,评价要素的项目分档要多,岗级数目也应多于直接生产岗位的岗位数目。(一般为 1.4-2.6 倍) ④在对管理岗位划岗归级后,应对管理岗位岗级进行统一列等,从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
5.简述薪酬制度的概念,各种类型的内容和特点,管理人员薪酬、团队薪酬、年薪制的主要特点,以及薪酬制度设计的 原则、内容、方法和程序。
(1)薪酬制度的概念:实质是薪酬体系的制度化产物,它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支 付方式、支付方法等内容的规定性说明,其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构,还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。 (2)薪酬制度各类型的内容和特点:①岗位薪酬制:是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准,进行薪酬支付的薪 酬制度。代表了薪酬制度发展的主流,为越来越多的企业所应用。 特点:A.根据岗位支付薪酬。B.以岗位分析为基础。C.客观性较强。 主要类型:A.一岗一薪制。B.一岗多薪制。C.岗位薪点薪酬制。 ②技能薪酬制:是一种一员工的技术和能力为基础的薪酬。强调根据员工的个人能力提供薪酬,只有确定员工达到了某种技术能力标准以后, 才能对员工提供与这种能力相对应的薪酬。 前提:A.明确对员工的技能要求。B.制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系。C.将薪酬计划于培训计划相结合。 种类:A.技术薪酬:根据员工通过证书或培训所证明的技术水平支付薪酬。 B.能力薪酬:以基础能力为基础的薪酬、以策略能力为基础的薪酬。 ③绩效薪酬制:以员工的工作业绩为基础支付的薪酬,支付的唯一根据或主要依据是工作成绩和劳动效率。 特点:A.注重个人绩效差异的评定,反应了个人能力和工作动机方面的差异。
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B.关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的,同级评定和下级评定的做法比较少,即使企业使用了同级评定和下级评定,这两 种评定方式所占的分量也是比较轻的,不如上级评定所占的分量重。 C.在这种薪酬制度下,反馈的频率不是很高,通常是每年绩效考评阶段才会出现,而且,反馈的方向大部分是单方向的:从管理人员向下属 员工反馈。 不足:A.绩效薪酬制的基础缺乏公平性。B.过于强调个人的绩效。C.如果员工认为绩效评价的方式不是公平的、精确的,整个绩效薪酬制度 就有崩溃的危险。 (3)管理人员薪酬特点:构成:①基本工资。②奖金和红利。③福利与津贴。 (4)团队薪酬特点: 构成:①基本薪酬。②激励性薪酬。③绩效认可奖励。 (5)年薪制特点:是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营中的基本薪酬,并根据其年终经营成果确定其效益收入。 一般由固定薪酬和可变薪酬(浮动薪酬)两部分构成。 ①实行年薪制的企业,经营者的利益与员工的利益相分离,而与企业利益相联系。 ②经营者的年薪与员工薪酬制度相分离,而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩。 ③年薪不在一个薪酬总额内列支:固定薪酬从管理费用中支出,浮动薪酬则从企业税后利润中支出。 ④经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。 (6)薪酬制度设计的原则:①公平性原则(内部和外部)。②激励性原则。③竞争性原则④经济性原则。⑤合法性原则 (7)薪酬制度设计的内容和方法:①薪酬水平及其影响因素:A.企业外部:市场因素(商品市场、劳动力市场)、生活费用和物价水平、地 域影响、政府的法律、法规。 B.企业内部:企业自身特征对薪酬水平的影响、企业决策层的薪酬态度。 ②薪酬结构类型:A.以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)B.以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制) C.以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)D.组合薪酬结构(组合薪酬制) ③薪酬等级:薪酬等级、薪酬档次、薪酬级差、浮动幅度、等级重叠。 (8)薪酬制度设计的程序:①确定薪酬策略(高弹性类、高稳定类、折中类)。②岗位评价与分类。③薪酬市场调查。 ④薪酬水平的确定(将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上、根据薪酬曲线确定薪酬水平)
6.简述宽带薪酬的概念、特征和宽带薪酬体系设计的原则,以及宽带薪酬体系设计的步骤,实施的关键要点和注意事项。
(1)宽带薪酬的概念:指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 (2)宽带薪酬的特征:①支持扁平型组织结构。②能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。③有利于岗位的轮换。 ④能密切配合劳动力市场上的供求变化。⑤有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。⑥有利于推动良好的工作绩效。 (3)宽带薪酬体系设计的原则:①战略匹配原则。②文化适应原则。③全面激励原则。 (4)宽带薪酬体系设计的步骤:①理解企业战略。②整合岗位评价。③完善薪酬调查。④构建薪酬结构。⑤加强控制调整。 (5)实施的关键要点:①密切关注公司的文化、价值观和战略。 ②注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力。 ③鼓励员工的参与、加强沟通。 ④要有配套的员工培训和开发计划。 (6)实施的关键注意事项:①企业设计形成制度时必须体现企业个性化特征,以企业整体战略和核心价值观为基础。 ②宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药。 ③宽带薪酬也并不适用于所有的组织。
7.简述薪酬战略的概念和内容,制定薪酬战略的流程,以及编制企业薪酬计划的基本原理、基本程序和基本方法。
(1)薪酬战略的概念:是企业根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。 (2)薪酬概念的内容:①薪酬基础及政策:指确定薪酬的依据与条件。 ②薪酬水平及政策:指组织对自身总体薪酬量的定位。 ③薪酬结构及政策:指薪酬的具体形式及构成。 ④薪酬文化及政策:指组织的薪酬战略所官产的思路理念,从思想理念上对组织的薪酬战略起引导作用 ⑤薪酬管理及政策:分为战略性薪酬管理与技术性的业务管理。 (3)制定薪酬战略的流程/步骤:①评估薪酬的意义和目的。②开发薪酬战略。③实施薪酬战略。④对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价。
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(4)编制企业薪酬计划的基本原理: (5)编制企业薪酬计划的基本程序:①通过薪酬市场调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 ②了解企业财力状况,根据企业人力资源策略,确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平,是 90%点处、75%点处、还是 50%点处、25%点处。 ③了解企业人力资源规划。 ④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。 ⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额,计算薪酬总额/销售收入的比值,将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年 的该比值进行比较,如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平,则该薪酬计划可行;如果大于同业或企业往年水平,可根据企业董事 会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。 ⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定,考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提 高情况等做出部门的薪酬计划,并上报到人力资源部,有由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 ⑦如果汇总的各部门薪酬计划于整体薪酬计划不一致,需要再进行调整。 ⑧将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会。 (6)编制企业薪酬计划的基本方法:①从下而上法:根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字,计算出 整个部门所需要的薪酬支出,然后汇集所有部门的预算数字,编制出企业整体的薪酬计划。 ②从上而下法:先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额,然后再将整个计划数目分配到每一个部 门。
8.简述企业年金和补充医疗保险的概念和内容,企业年金制度设计,以及企业补充医疗保险制度设计的基本程序。
(1)企业年金的概念:是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度。 (2)企业年金的内容:参加人员范围、资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年 金待遇的条件、组织管理和监督方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项。 (3)补充医疗保险的概念:指企业在参加基本医疗保险的基础上,自愿建立的满足在职职工和退休人员较高医疗需求的医疗保险补充形式, 用于对城镇职工基本医疗保险制度支付以外在职职工和退休人员医疗费用个人负担部分的补助。 (4)补充医疗保险的内容:①企业按规定参加当地基本医疗保险的基础上,可决定是否建立补充医疗保险,永不对城镇职工基本医疗保险制 度支付以外由职工个人负担的医药费用进行适当补助,减轻参保职工的额医药费负担。 ②企业补充医疗保险在不超过职工工资总额 5%标准内的部分,在计算应纳税所得额时准予扣除。 ③企业补充医疗保险办法应当与当地基本医疗保险制度相衔接。企业补充医疗保险资金由企业或行业集中使用和管理,单独建账,单独管理。 (5)企业年金制度设计的基本程序:①确定补充养老金的来源。②确定每个员工和企业的缴费比例。③确定养老金支付的额度。 ④确定养老金的支付形式。⑤确定实行补充养老保险的时间。⑥确定养老金基金管理办法。 (6)企业补充医疗保险制度设计的基本程序:①确定补充医疗保险基金的来源与额度。②确定补充医疗保险金支付的范围。 ③确定支付医疗费用的标准。④确定补充医疗保险基金的管理办法。
第六章 劳动关系管理
1.简述劳动关系、劳动法律关系以及劳务关系的含义、特征和区别。
(1)劳动关系的含义:指用人单位(雇主)与劳动者(雇员)之间在运用劳动者的劳动能力,实现劳动过程中所发生的关系。 (2)劳动关系的特征:①劳动关系的内容是劳动。 ②劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点。 ③劳动关系具有平等性和隶属性的特点。 (3)劳动法律关系的含义:指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系,即雇员与雇主在实现现实的劳 动过程中所发生的权利义务关系。 (4)劳动法律关系的特征:①劳动法律关系是劳动关系的现实形态。②劳动法律关系的内容是权利和义务。③劳动法律关系的双务关系。④ 劳动法律关系具有国家强制性。 (5)劳务关系的含义:指劳动服务供给者与劳动服务的需求者根据口头或书面约定,由劳动服务供给者向劳动服务的需求者提供一次性的或 者说特定的劳动服务,劳动服务的需求者依照约定向劳动服务供给者支付劳务报酬的民事法律关系。 (6)劳务关系的特征:①劳务关系双方当事人的法律地位平等,在人身上不具有隶属关系,当事人之间不存在管理与被管理、指挥、命令和 服从关系。
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②工作风险一般由劳务供给者自行承担。 ③劳务关系是基于民事法律规范成立,并受民事法律规范的调整和保护。 ④劳务关系主体具有不特定性,劳务需求方与供给方可以使自然人、法人或是其他组织。 (7)劳动关系与劳务关系的区别:①两者产生的原因不同:劳动关系是基于用人单位与劳动者之间因生产要素的结合而产生的关系;劳务关 系产生的原因在于社会分工。 ②适用的法律不同:劳动关系由劳动法调整规范;劳务关系主要由民法、合同法等调整规范。 ③主体资格不同:劳动关系主体具有特定性,一方是用人单位,另一方必须是劳动者个人,不能同时都是自然人或法人或组织;劳务关系双 方不具有特定性。 ④主体性质及其关系不同:劳动关系的双方主体之间不仅存在着财产关系即劳动给付与工资的交换关系,还存在着人身关系,即行政隶属关 系。但劳务关系的双方主体间只有经济关系,无从属性,不存在行政隶属关系。 ⑤当事人之间权利义务方面有着系统性的区别:劳动关系中的劳动者享有劳动法规定的全部权利,承担相应的义务;劳务关系中的劳动服务 供给者,不享有上述权利。 ⑥劳动条件的提供方式不同:劳动关系的运行中,实现劳动过程的物质条件由用人单位提供,用人单位同时要为劳动者提供符合国家劳动安 全卫生标准的劳动条件、必要的安全卫生保障和防护设备;在劳务关系中,工具、设备等物质条件的提供,如果合同中未做约定,一般应由 劳动服务供给者提供。 ⑦违反合同产生的法律责任不同:劳动关系的当事人不履行、不适当履行劳动合同所产生的责任不仅有民事责任,而且还有行政责任,甚或 刑事责任;劳务关系的当事人通常只有民事责任。 ⑧纠纷的处理方式不同:劳动关系的当事人之间发生劳动争议,适用《劳动争议调解仲裁法》,劳动争议仲裁是解决劳动争议的必经程序,是 诉讼的前置程序;劳务合同履行中当事人出现纠纷,仲裁或诉讼各自终局,权利救济方式由当事人自行选择。
2.简述劳务派遣的基本概念、性质和特点。
(1)概念:指劳务派遣单位与接受单位签订劳务派遣协议,由劳务派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作,劳动者和劳务派遣机 构从中获得收入的经济活动。派遣劳动者受接受单位指挥监督,为接受单位提供劳动。 (2)性质:是一种典型的非正规就业方式。存在三种主体(劳务派遣机构、用工单位和被派遣劳动者)和三重关系。劳务派遣的本质特征是 雇佣和使用相分离。 (3)特点:①形式劳动关系的运行: ②实际劳动关系的运行: ③劳动争议处理:
3.简述依法选择劳务派遣机构,建立合作关系,保障被派遣劳动者的合法权益的程序和方法。
(1)法选择劳务派遣机构,建立合作关系的程序和方法: ①劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同,按月支付劳动报酬;被派遣劳动者在务工作期间,劳务派遣单位应 担按照所在地人民政府规定的最低工资标准向其按月支付报酬。 ②劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位订立劳务派遣协议,约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社 会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。 ③用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限,不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 ④劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。 ⑤劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。 ⑥劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的,被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件,按照用工单位所在地的标准执行。 (2)保障被派遣劳动者的合法权益的程序和方法: ①被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利,如参加公会的权利、民主参与的权利、提请劳动争议处理的权利等。 ②劳务派遣用工是企业用工的补充形式,不得超过国务院劳动行政部门规定的比例。 ③用工单位应履行如下义务:A.执行国家劳动标准,提供相应的劳动条件和劳动保护。B.告知被派遣劳动者其工作要求和劳动报酬。C.支付加 班费、绩效奖金,提供与工作岗位相关的福利待遇。 D.对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必须的培训。E.连续用工的,实行正常的工资调整机制。 ④被派遣劳动者的派遣期限到期,应提前告知,并应协同劳务派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。
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4.简述工资集体协商的含义和内容,以及工资集体协商咨询指导员的任职条件和职责。
(1)工资集体协商的含义:指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事 项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为。 (2)工资集体协商的内容:①工资协议的期限。②工资分配制度、工资标准和工资分配形式。③职工年度平均工资水平及其调整幅度。 ④奖金、津贴、补贴等分配办法。⑤工资支付办法。⑥变更、解除工资协议的程序。⑦工资协议的终止条件。⑧工资协议的违约责任。⑨双 方认为应当协商约定的其他事项。 (3)工资集体协商咨询指导员的任职条件:由市、县(市、区)、乡镇(街道)协调劳动关系三方联合推荐,经省、市劳动关系三方培训和 考试合格取得资格证后,以市、县(市、区)、乡镇(街道)协调劳动关系三方聘用的方式产生。 具有中专以上文化程度,能熟练运用劳动法法律法规,熟悉相关劳动、工资方面的政策并能熟练运用政策分析处理问题。了解本地区相关行 业的工资水平和企业生产经营管理等方面的专业知识,熟悉企业人力资源管理、劳动工资和社会保障等方面的专业知识,具有一定的知道和 综合协调能力,有丰富的实践经验和较高的协商谈判艺术,能够熟练地组织和处理集体协商、集体合同签订、工资集体协商工作的相关事宜。 (4)工资集体协商咨询指导员的和职责:①指导和帮助企业、基层工会开展工资集体协商、签订工资专项集体合同。 ②指导和帮助企业(行业)或基层工会收集职工意见、提出协商要约、拟定协商方案、研究协商策略、确定协商内容、起草工资专项集体合 同草案等。 ③负责收集和整理与工资集体协商相关的企业生产经营情况、资料、数据和信息。 ④受市、县(市、区)、乡镇(街道)协调劳动关系三方的委派,接受企业(行业)或基层工会的委托,作为工资集体协商正式代表,全过程 参与工资集体协商,跟踪了解工资专项集体合同的履行落实情况,帮助企业建立适应行业、企业特色的工资分配制度。 ⑤为企业开展工资集体席上提供咨询服务,并在聘任单位的领导下,对工资集体协商时间经验进行总结和研究。
5.简述工资指导线制度、劳动力市场工资指导价位的含义和内容,以及制定程序和方法。
(1)工资指导线制度的含义:是在市场经济体制下,政府宏观调控工资总量和水平,调节工资分配关系,指导工资增长,指导企业工资 的 办法、规定的总称。其主要目的是调整、规范工资分配关系,逐步提高工资水平,保证所有的劳动者分享经济社会发展的成果,实现社会公 平。 (2)工资指导线的内容:①上线(预警线):是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示。 ②基准线:是粘度货币工资平均增长目标,是对生产经营正常、有经济效益的企业合理的工资增长水平。 ③下线:主要适用于经济效益较差或亏损企业,这类企业的货币平均工资增长在工资指导线适用的年度内允许零增长或负增长,但在法定工 作时间内提供正常劳动的劳动者支付的工资不得低于当地最低工资标准。 (3)劳动力市场工资指导价位的含义:是劳动保障行政部门按照国家统一规范和制度要求,通过科学的方法,定期对各类企业中不同职业(工 种)的工资水平进行调查,通过科学的方法,定期对各类企业中不同职业(工种)的工资水平进行调查、分析、汇总、加工,形成各类职业 (工种)的工资价位,向社会发布,用以规范劳动力市场供需双方的行为,从微观上指导企业合理确定劳动者个人工资水平和各类人员的工 资关系。 (4)劳动力市场工资指导价位的内容:分为年工资收入和月工资收入两种形式。按高位数、中位数、低位数三种标准反映平均水平。各职业 (工种)的高位数反映了该职业(工种)工资收入的较高水平;中位数反映了该职业(工种)的工资收入的平均水平;低位数反映了该职业 (工种)工资收入的较低水平。 (5)劳动力市场工资指导价位的制定程序和方法: ①信息采集:主要通过抽样调查方法取得。调查内容为上一年度企业中有关职业(工种)在岗职工全年工资收入及有关情况,每年一次。 ②价位制定:是将同一职业(工种)调查全部的职工工资收入从高到低进行排列,对有关数据进行检查、分析及做必要调整后,分别确定本 职业(工种)工资指导价位的高位数、中位数和低位数。 ③公开发布:每年 6-7 月发布,每年发布一次发布采用文件、资料等形式通过新闻广播、电视台、咨询单位、报纸及其他媒体、渠道发布。工 资指导价为要在公共职业介绍机构专项公布,供企业、劳动者和其他需要者查询。
6.简述企业劳动卫生管理制度的内容,以及劳动安全卫生预算编制与审核程序和方法。
(1)企业劳动卫生管理制度的内容:①安全生产责任制度:企业各级领导、职能部门,工程技术人员和生产工人在生产过程中,对各自的职 务或职责范围内劳动安全卫生都负有相应的责任。 ②安全技术措施计划管理制度:指企业在编制年度生产、技术、财务计划的同时,必须编制以改善劳动条件,防止和消除伤亡事故和职业病 为目的的技术措施计划的管理制度。
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③安全生产教育制度:是企业对劳动者进行安全技术知识、安全技术法制观念的教育、培训和考核制度。 ④安全生产检查制度:是劳动部门、产业主管部门、用人单位、工会组织对劳动安全卫生法律、法规、制度的实施依法进行监督检查的制度。 ⑤重大事故隐患管理制度:是对企业可能导致重大人身伤亡或重大经济损失,潜伏于作业场所、设备设施以及生产、管理行为中的安全缺陷 进行预防、报告和整改的规定。 ⑥安全卫生认证制度:是通过对劳动安全卫生的各种制约因素是否符合劳动安全卫生要求进行审查,并对符合要求者正式认可、允许进入生 产过程的制度。 ⑦伤亡事故报告和处理制度:是国家制定的对劳动者在劳动生产过程中发生的和生产有关的伤亡事故的报告、登记、调查、处理、统计和分 析的规定。 ⑧个人劳动安全卫生防护用品管理制度:分为两类,一是国家关于个人劳动安全卫生防护用品的国家标准和行业标准的制定,生产特种个人 劳动安全卫生防护用品的企业生产许可证颁发,质量检验检测的规定;二是企业内部有关个人劳动安全卫生防护用品的购置、发放、检查、 修理、保存、使用的规定,包括个人劳动防护用品发放制度、检查修理制度、相关教育培训制度等。 ⑨劳动者健康检查制度:一是员工招聘健康检查。二是企业员工的定期体检,发现疾病及时治疗及预防职业病的发生。 (2)劳动安全卫生预算编制与审核程序和方法: ①职业安全卫生保护费用分类:A.劳动安全卫生保护设施建设费用。 B.劳动安全卫生保护设施更新改造费用。 C.个人劳动安全卫生防护用品费用。 D.劳动安全卫生教育培训经费。 E.健康检查和职业病防治费用。 F.有毒有害作业场所定期检测费用。 G.工伤保险费。 H.工伤认定、评残费用等。 ②职业安全卫生预算编制审核程序:A.企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务,并应提前下达到中层和基层单位。 B.劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标,提出本单位的自编预算。 C.自编预算在部门内部协调平衡,上报企业预算委员会。 D.企业预算委员会经过审核、协调平衡,汇总成为企业全面预算,并应在预算期前下达相关部门执行。 E.编制费用预算。 F.编制直接人工预算。 G.根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。
7.简述企业执行各项劳动安全卫生管理制度与积极营造劳动安全卫生环境的内容和方法。
(1)企业执行各项劳动安全卫生管理制度:职业危害是职业危害因素对劳动者人身造成的有害后果,既可以表现为对劳动者的急性上海,如 劳动安全卫生事故,也可能表现为慢性伤害,即各类职业病。职业危害发生的客观可能性表明劳动安全卫生保护的必要性,可避免性则表民 劳动保护的可行性。企业可能导致重大人身伤亡或重大经济损失的因素,或者潜伏于作业场所、设备设施之中,或者表现为生产组织、管理 行为中的缺陷,但由于没有进行有效的预防,错误行为是的职业危害的可能性转变为现实性。国家为了保护劳动者在生产过程中的安全健康, 根据生产的客观规律和生产时间经验的科学总结,规定了各项企业必须执行的安全生产管理制度。为防止重大劳动安全卫生事故的发生,企 业必须全面完善并严格执行 各项劳动安全卫生管理制度。 (2)积极营造劳动安全卫生环境的内容和方法:①营造劳动安全卫生观念环境:树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念。 ②营造劳动安全卫生制度环境:A.建立健全的劳动安全卫生管理制度。B.严格执行各项劳动安全卫生规程。C.奖惩分明。 ③营造劳动安全卫生技术环境:A.直接使用安全技术和无害装置、无害工艺、从基础上避免劳动安全卫生事故。 B.完善劳动场所设计,实现工作场所优化。C.劳动组织优化。
8.简述劳动争议的概念、分类和处理原则,劳动争议调解的特点、组织机构、职责和基本原则。
(1)劳动争议的概念:亦称劳动纠纷,是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。劳动争议实质上是 劳动关系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。 (2)劳动争议的分类:①按照劳动争议的主体划分:A.个别争议:职工一方当事人人数为 10 人以下,有共同争议理由的。 B.集体争议:职工一方当事人人数为 10 人以上,有共同争议理由的。
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C.团体争议:工会与用人单位因签订或履行集体合同发生的争议。 ②按照劳动争议的性质划分:A.权利争议:又称既定权利争议。劳动关系当事人基于劳动法律、法规的规定,或集体合同、劳动合同约定的 权利与义务所发生的争议。 B.利益争议:当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议。 ③按照劳动争议的标的划分:A.劳动合同争议:解除、终止劳动合同而发生的争议。 B.关于劳动卫生安全、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议。 C.关于劳动报酬、培训、奖惩等因使用条件的不同理解与实施而发生的争议等。 (3)劳动争议的处理原则:①在查清事实的基础上依法处理。②当事人在适用法律上一律平等。③及时处理、着重调解。 (4)劳动争议调解的特点:①群众性。②自治性。③非强制性。 (5)劳动争议调解的组织机构:①大中型企业应当依法设立调解委员会,并配备专职或兼职工作人员。 ②小微型企业可以设立调解委员会,也可以由劳动者和企业共同推举人员,开展调解工作。 ③调解委员会由劳动代表和企业代表组成,人数由双方确定,双方人数应当对等。 (6)劳动争议调解的职责:①宣传劳动保障法律、法规和政策。 ②对本企业发生的劳动争议进行调解。 ③监督和解协议、调解协议的履行。 ④聘任、解聘和管理调解员。 ⑤参与协调履行劳动合同、集体合同,执行企业劳动规章制度等方面出现的问题。 ⑥参与研究设计劳动者切身利益的重大方案。 ⑦协助企业建立劳动争议预防预警机制。 (7)劳动争议调解的基本原则:①申请自愿:A.申请调解自愿。B.调解过程自愿。C.履行协议自愿。 ②尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利:A.劳动争议发生后,解决劳动争议的方式由当事人自由选择协商、调解或仲裁,调解委员会不得阻止。 B.调解过程中,当事人都可提出申请仲裁的请求,调解委员会不得干涉。 C.劳动争议经调解委员会调解达成协议,当事人反悔,不愿履行该协议的,仍享有提请仲裁的权利,对此,调解委员会不得阻拦和干预。
9.简述劳动争议仲裁的含义和内容,劳动争议仲裁的基本制度,以及仲裁的时效制度。
(1)劳动争议仲裁的含义:是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请,依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出 判断和裁决的活动。仲裁的主题和对象具有特定性、仲裁施行强制原则、劳动争议仲裁施行仲裁前置、裁审衔接制。 (2)劳动争议仲裁的内容: (3)劳动争议仲裁的基本制度:①仲裁庭制度:是对某一劳动争议案件进行仲裁审理活动的组织性质,分为独任仲裁庭和合议仲裁庭。 ②一次裁决制度:劳动争议仲裁施行一个裁级一次裁决制度,一次裁决即为仲裁程序的最终裁决,除法律规定的终局裁决外,当事人不服仲 裁裁决,只能想法院提起诉讼,不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。 ③合议制度:仲裁庭裁决劳动争议,实行少数服从多数原则,裁决应当按照多数仲裁员的意见作出,少数仲裁员的不同意见应当记入笔录。 ④回避制度:仲裁委员会委员、仲裁人员及其相关工作人员与劳动争议有利害关系的,可能影响公正裁决的人员应当回避。 ⑤管辖制度:劳动争议仲裁的管辖即劳动争议仲裁案件的管辖,是指不同的劳动争议仲裁委员会受理劳动争议仲裁案件的分工与权限。 ⑥区分举证责任制度:当事人对自己提出的主张有责任提供证据。谁主张,谁举证的原则。 (4)仲裁的时效制度:劳动争议仲裁时效是指当事人因劳动争议要求保护其合法权利,必须在法定的期限内向劳动争议仲裁委员会提出仲裁 申请,在法定期限内不行使权利,即丧失胜诉权的制度。其内涵是①仲裁时效以权利人不行使权利的实时状态的存在为前提。②仲裁时效的 法定期间是权利人向劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请的法定有效期限。③权利人在法定的期间内不行使权利,即丧失胜诉权,也就是丧失 请求劳动争议仲裁委员会依照劳动争议仲裁程序裁判义务主体向权利主体履行义务的权利。
10.简述劳动争议处理的基本程序,协商解决企业劳动争议、调解委员会调解劳动争议与劳动争议仲裁的程序,以及劳动 争议案例分析的方法。
(1)劳动争议处理的基本程序:根据我国劳动立法的有关规定,当发生劳动争议时:①争议双方应协商解决;②当事人不愿协商、协商不成 或者达成和解协议后不履行的,可以向调解组织申请调解;③不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的,可以向劳动争议仲裁委员 会申请仲裁;④对仲裁裁决不服的,除法律规定的终局裁决外,当事人一方或者双方则可申诉到人民法院,由人民法院依法审理并做出最终 判决。
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(2)协商解决企业劳动争议的程序:①发生劳动争议,一方当事人可以通过与另一方当事人约见、面谈等方式协商解决。 ②劳动争议当事人的劳动者一方可以要求所在企业工会参与或者协助其与企业进行协商。工会也可以主动参与劳动争议的协商处理,维护劳 动者合法权益。劳动者可以委托其他组织或个人作为其代表进行协商。 ③一方当事人提出协商要求后,另一方当事人应积极做出口头或者书面回应。5 日内不回应视为不愿协商。 ④协商达成一致,应当签订书面和解协议。和解协议对双方当事人具有约束力,当事人应当履行。 ⑤发生劳动争议,当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后,一方当事人在约定期限内不履行和解协议的,可以依法向调解委员会或 者乡镇、街道劳动就业社会保障服务所(中心)等其他依法设立的调解组织申请调解,也可以依法向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。 (3)调解委员会调解劳动争议的程序:①申请和受理。②调查和调解。③调解协议书。④与协商、调解相关的实效规定⑤人民法院的支付令 (4)劳动争议仲裁的程序:①申请和受理。②开庭和裁决。 (5)劳动争议案例分析的方法:①按照劳动争议自身的规定性进行分析。分析要点:A.确定劳动争议的标的。B.分析确定意思表示的意志内 容。C.分心确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。 ②按照承担法律责任要件的分析方法分析劳动争议: A.分析确定劳动争议当事人所实施的行为。 B.分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害。 C.分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系。 D.分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。
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